Post on 27/05/2022

ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ CRG: ผู้นำต้อง ‘ชัดเจน’ และอย่าประมาทคู่แข่ง ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่

ช่วงที่ผ่านมา ‘ร้านอาหาร’ เป็นหนึ่งธุรกิจที่ต้องเผชิญกับความท้าทายสารพัดรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นสภาพการแข่งขันที่รุนแรง การฝ่ากระแสดิสรัปชันจากยุคดิจิทัล การต้องปิดสาขาในช่วงต้องล็อกดาวน์ และพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปจากโรคระบาด ส่งผลให้ผู้ประกอบการในธุรกิจต้องพลิกตำราสู้แบบไม่เคยเป็นมาก่อน 

รวมถึง ‘บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด’ หรือ CRG ซึ่งดูแลธุรกิจร้านอาหารในเครือเซ็นทรัลที่เป็นอีกหนึ่งเส้นเลือดใหญ่ของเครือเซ็นทรัลที่ปัจจุบันมีแบรนด์อยู่ภายใต้ 17 – 18 แบรนด์ อาทิ KFC, Mister Donut, Auntie Anne’s, Ootoya, Pepper Lunch ฯลฯ รวมถึงการไปร่วมลงทุนแบรนด์คนไทยที่มีศักยภาพอย่าง Salad Factory, Brown ร้านชานมไข่มุก, ส้มตำนัว และไม่นานมานี้กับ Shinkanzen Sushi ร้านซูชิสัญชาติไทยที่กำลังมาแรง

“ที่ผ่านมาเกิดวิกฤตมากมาย และผมเชื่อว่าจะมีอีกเยอะ แต่ไม่ว่าจะวิกฤตอย่างไร คนยังต้องกินต้องใช้ ถือว่าเรายังโชคดีอยู่ เพียงต้องปรับตัว มองทิศทางให้ออก และวางแผนให้ดี ที่สำคัญต้องรู้จักประหยัดให้เป็น ดูคอร์สดำเนินการต่าง ๆ รู้จักหา Opportunity เรื่องเหล่านี้จำเป็นมาก” ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ CRG เริ่มต้นเล่าให้ฟัง 

ผู้นำในวิกฤตต้องชัดเจน 

บทบาทของผู้นำเมื่อเกิดวิกฤต ณัฐบอกว่า 1. ต้องสื่อสารชัดเจนและโปร่งใส บอกสถานการณ์ที่เกิดขึ้นให้คนในองค์กรได้รับรู้แบบตรงไปตรงมา แย่บอกแย่ มีทางรอดก็บอกมีทางรอด 2. ต้องกำหนดไดเรกชันให้ชัดเจน เพราะเมื่อแจ้งสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว ต้องบอกด้วยว่า จะเดินต่อหรือก้าวข้ามปัญหาได้อย่างไร เพื่อให้ทุกคนร่วมมือร่วมใจฝ่าฟันไปด้วยกัน

“หลายครั้งเขาบอกว่าวิกฤตคือโอกาสที่ดี เพราะอะไรรู้ไหม เพราะว่าทุกคนอยากรอด พอทุกคนอยากจะรอด ทุกคนจะพยายามตั้งใจทำอย่างเต็มที่ สังเกตไหมคนจะจมน้ำตาย จะว่ายน้ำได้เร็วกว่าคนแข่งว่ายน้ำอีก” 

3.ต้องรักษากระแสเงินสดให้ดี อย่าให้มีปัญหา ซึ่งเป็นประเด็นสำคัญมากในการทำธุรกิจไม่ว่าจะธุรกิจใดก็ตาม ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายต่าง ๆ 

สุดท้าย 4. ต้องมี Empathy ความเข้าอกเข้าใจ เพราะในยามวิกฤตเรื่องนี้มีความสำคัญ อย่างช่วง 2 ปีที่ผ่านมาที่โควิด-19 ระบาด ทาง CRG ไม่ได้มีการลดจำนวนพนักงาน อาจมีการปรับลดเวลาทำงานบ้าง โดยเฉพาะพนักงานพาร์ตไทม์ที่มีจำนวนมาก เช่น จากปกติเคยทำงานสัปดาห์ละ 6 วัน อาจจะเหลือ 3 – 4 วันต่อสัปดาห์ เพื่อให้พอมีรายได้แม้ไม่เท่าเดิมก็ตามที 

“ต้องยอมรับว่าวิกฤตที่ผ่าน ๆ มาหลายครั้งทั้งต้มยำกุ้งเอย ทั้งอะไรต่าง ๆ เนี่ยบางทีมันกระทบในวงแคบ มันกระทบในบางประเทศ ไม่ได้กระทบทุกประเทศ อย่างต้มยำกุ้งก็เราใช่ไหม อย่างตอนที่อเมริกาเจออะไรพวกนั้นมันก็ อเมริกาบางทีไม่ได้โดนทุกประเทศทั่วโลก แต่โควิด-19 มันหนัก กระทบทั่วโลก มีความท้าทายหลายอย่าง” 

อย่าประมาทคู่แข่ง ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่

หลังจากช่วง 2 ปีที่ผ่านมาธุรกิจร้านอาหารอยู่ในภาวะที่ดูไม่สดใสนัก แต่ต่อจากนี้ณัฐเชื่อว่าธุรกิจนี้จะกลับมาเติบโต เพราะไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น คนยังต้องกินอยู่เสมอ เพียงแต่อาจมีการปรับเปลี่ยนวิธีหรือพฤติกรรมไปบ้าง ยกตัวอย่างเช่น คนหันมาสั่งเดลิเวอรี่มากขึ้น หากร้านใดไม่สามารถเข้าสู่เส้นทางของดิจิทัลได้ จะเหนื่อยแน่นอน 

นอกจากนี้ ปัจจุบันลูกค้าไม่ได้ต้องการแค่ ‘ความอร่อย’ เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป ยังต้องการในเรื่องของ ‘ประสบการณ์’ ด้วย เช่นตอนนี้จะเห็นได้ว่ากระแสของเชฟส์เทเบิลกำลังมาแรง ขายอาหารไทยพื้น ๆ ใส่ประสบการณ์เข้าไปก็สามารถขายได้ในราคาสูง มีคนยอมรอต่อคิว ดังนั้นผู้ประกอบการต้องอย่าลืมสร้างความแตกต่างในเรื่องประสบการณ์เข้าไปด้วย และอย่าลืมต้องบริหารกระแสเงินสดให้ดี อย่าให้เกิดช็อตหรือมีปัญหา เพราะจะเหนื่อยมาก ๆ 

“ตอนนี้โลกเปลี่ยน มี New normal มี Next normal ร้านอาหารต่าง ๆ ต้องตามให้ทัน และขายเฉพาะความอร่อยไม่ได้ เนื่องจากเรื่องนี้เป็นเรื่องพื้นฐานที่ทุกคนต้องมี แล้วอย่าคิดว่าอร่อยกว่าคนอื่นจะรอด มันต้องมีอีกหลายปัจจัยที่ต้องนึกถึง”

ที่สำคัญ ด้วยธรรมชาติของธุรกิจอาหารมี barrier of entry ต่ำ เพราะ 1. มีเงินทุนไม่มากก็สามารถเปิดได้แล้ว หมายความว่าใคร ๆ ก็สามารถเข้ามาในธุรกิจนี้ได้ 2. มีโซเชียลมีเดียเป็นสื่อโฆษณาที่เอื้อให้ทุกคนสามารถทำการตลาดได้ง่ายขึ้น แม้จะมีสาขาเพียง 2 – 3 สาขา ต่างจากสมัยก่อนที่หากต้องการลงโฆษณาต้องเป็นร้านที่มีเงินในมือมากพอสมควร โดยประเด็นนี้ทำให้ผู้ประกอบการหน้าใหม่และรายเล็กสามารถแจ้งเกิดและเข้ามาแข่งขันได้มากกว่าเดิม ซึ่งทั้งหมดเป็นความท้าทายที่ผู้ประกอบการร้านอาหารต้องระวังและพัฒนาตัวเองตลอดเวลา 

“สมัยก่อนเราอาจจะคิดว่าเราใหญ่แล้ว ไม่ต้องทำอะไรมาก ยังไงรายเล็กสู้ไม่ได้ ตอนนี้ไม่ใช่ เดี๋ยวนี้รายเล็กเก่งมาก ๆ ร้านมีสาขาอยู่ 2-  3 สาขาสามารถจะทำรายได้เป็นกอบเป็นกำเยอะขึ้นเลย เราไม่ได้บอกว่ากลัว แต่เราประมาทไม่ได้เช่นกัน”

‘คนเก่ง’ ไม่สำคัญเท่า ‘ทีมเวิร์ก’  

นอกจากต้องปรับตัวตลอดเวลา และไม่ประมาทคู่แข่งแล้ว การเป็นผู้นำที่ดีต้องรู้จักการบริหาร ‘คน’ และ ‘ทีม’ ให้ดี เป็นอีกประเด็นที่ณัฐให้ความสำคัญในฐานะผู้นำองค์กร โดยเขาบอกว่า การสร้างทีมเวิร์กให้ทุกคนทำงานช่วยเหลือกันและกัน ดีกว่าคนใดคนหนึ่งเด่นคนเดียว 

เพราะส่วนตัวเขามองว่า วิธีการนี้จะสามารถทำให้ทีมเดินหน้าได้อย่างมีความสุข ส่วนทีมจะไปได้เร็วหรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับคนในทีมเป็นอย่างไร  

“องค์กรแต่ละองค์กร Culture อาจจะไม่เหมือนกัน บางที่จะใช้ความกดดันเพื่อสร้าง Productivity สร้าง Efficiency ถูกไหม ซึ่งก็ไม่ได้ผิดนะ มันก็สามารถทำได้ ผมเชื่อว่าเรามีคนเก่งที่ไม่ต้องเก่งมากที่สุดมาอยู่ด้วยกัน แล้วกำหนดทิศทางไปด้วยกัน จะไปได้เร็วกว่าการที่เรามีคนเก่งมาก ๆ อยู่ไม่กี่คน แล้วต่างคนต่างทำงานไม่ประสานกัน เหมือนดึงก้อนหิน ถ้าไม่ได้ดึงไปทางเดียวกันมันก็ดึงไม่ไป แต่ถ้ามีคนมากำหนดทิศทางให้ดึงไปในทิศทางเดียวกันได้ แม้จะแรงเล็ก ๆ มาร่วมกันก็เคลื่อนได้” 

มากไปกว่านั้น ในฐานะผู้นำต้องรู้จักคนไหนเก่งด้านไหน ขณะเดียวกันต้องบอกได้ว่าควรปรับปรุงหรือพัฒนาอย่างไร แล้วสนับสนุนเขาให้ดี ให้ทำงานเต็มที่ร่วมกับคนต่าง ๆ ในทีม สุดท้ายผลที่ได้ องค์กรก็จะได้คนเก่งเพิ่มขึ้นมาอีกคน และสามารถบรรลุเป้าหมายได้สำเร็จ  

“คนเก่งไม่ได้เก่งทุกอย่างอยู่แล้ว ฉะนั้นต้องบอกเขาว่า ตรงไหนที่เขาไม่เก่ง ส่วนที่เขาไม่เก่งให้เขาปรับปรุงตัวแล้วเขาจะพัฒนาตัวเขาเองดีขึ้นด้วย ในที่สุดแล้วเขาก็จะเป็นคนที่เก่งอีกคนหนึ่ง ผมอยากจะบอกว่า ถ้าจะทำงานใหญ่ให้สำเร็จต้องช่วย ๆ กันหลาย ๆ คน ไม่ง่ายหรอกที่คนคนเดียวจะทำงานใหญ่ให้สำเร็จ แล้วเราในฐานะผู้นำต้องเข้าใจทีมงานให้ดีด้วย”

สร้าง New S Curve เร่งการโต

สำหรับกลยุทธ์การเติบโตต่อจากนี้ของ CRG จะเดินหน้าสร้าง New S Curve ทั้ง Organic growth กับ Inorganic growth โดย Organic growth จะมาจากธุรกิจเดิมที่มีหลัก ๆ จะอยู่ในกลุ่ม QSR (Quick Service Restaurant) อาทิ KFC, Mister Donut, Auntie Anne’s เป็นต้น ยกตัวอย่าง Mister Donut จากรูปแบบร้านตามศูนย์การค้า ได้สร้างโมเดลใหม่มาเป็นคอนเทนเนอร์เปิดในปั๊มน้ำมัน 

หรือกรณีของ KFC จากเคยเป็นร้านใหญ่ขนาด 150 – 200 ตารางเมตร ตอนนี้ลดขนาดเหลือ 60 – 70 ตารางเมตร เน้นเปิดสาขาย่านชุมชน อย่างสาขาย่านอินทามระ สุทธิสาร ซึ่งได้ผลตอบรับสร้างยอดขายได้ดี 

ขณะที่ฝั่ง Inorganic growth จะเป็นการ M&A หรือร่วมลงทุนกับแบรนด์ใหม่ ๆ ที่มีศักยภาพในการเติบโต เช่น Salad Factory, Brown, ส้มตำนัว และ Shinkanzen Sushi ที่ล้วนแล้วเป็นแบรนด์จากคนรุ่นใหม่ที่มีความสามารถและมาแรง โดย CRG พยายามจะสร้างความร่วมมือในหลากหลายลักษณะกับแบรนด์ต่าง ๆ เหล่านี้ เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับพอร์ตธุรกิจ 

“เราต้องเติบโตจากทั้งสองฝั่ง และเรายังมองในเรื่องของ Vertical indication เพียงแต่ว่ายังอยู่ในความคิด ไม่รวมการสร้างการเติบโตผ่าน Omni Channel การเดลิเวอรี และคลาวด์คิทเช่น ที่ในอนาคตยังไปได้อีกเยอะ” 


Related

ไมเคิล พรีสแมน : ผู้ก่อตั้ง ‘Everlane’ แบรนด์เสื้อผ้าสาย sustain ที่ยอมเปิดเผยต้นทุนไปจนถึงแหล่งผลิตสินค้า

สมชาย อัศวปิยานนท์ ผู้สร้างตำนาน ‘แซนด์วิชอบร้อน’ ที่ขายใน 7-Eleven ได้กว่า 2 แสนชิ้นต่อวัน

‘กาบ-สารภี เฉียบฉลาด’ ผู้เริ่มต้น ‘ก.พานิช’ ร้านข้าวเหนียวมะม่วงดังระดับตำนานอายุ 90ปี

ลอว์เรนซ์ เฮอร์เบิร์ต: สร้าง Pantone ให้เป็นภาษาสีสากล ในขณะขับรถไปทำงาน

Usha Bank: ธนาคารที่ยินดีรับเงินจากซ่อง เพื่อให้หญิงงามเมืองลืมตาอ้าปาก

ชาญชัย เชิดชูวงศ์ธนากร กับภารกิจแจ้งเกิด FIRSTER ธุรกิจใหม่ ‘คิง เพาเวอร์’

พอลล์ กาญจนพาสน์ ถอดบทเรียน 2 ปีแห่งความยากลำบาก ‘บางกอกแลนด์’ และเส้นทางโตด้วยแนวคิด ‘ทำธุรกิจต้องคิดถึงสังคม’

เบน กอร์แฮม: วางความฝันจากนักบาสฯ สู่การปั้น ‘Byredo’ แบรนด์น้ำหอมที่ปรุงกลิ่นจากบาสเกตบอลและความทรงจำ