Post on 03/12/2018

สัมภาษณ์ เชน เหล่าสุนทร ปั้น “วัฒนแพทย์ ตรัง” สู่ รพ.พันล้านภาคใต้

“คัลเจอร์ ช็อก” คือคำนิยามสั้นๆ ง่ายๆ ที่สรุปชีวิตเมื่อหลายปีก่อนของ เชน เหล่าสุนทร ซึ่งใช้ชีวิตในต่างประเทศตั้งแต่วัยรุ่นที่แคนาดา ตามด้วยการเรียนปริญญาตรีและปริญญาโทที่ออสเตรเลีย ตั้งรกรากและได้สิทธิเป็นพลเมืองที่นั่นแล้วเรียบร้อย มีหน้าที่การงานดี มีอนาคตสดใส แบบไม่มีวี่แววว่าต้องกลับเมืองไทยเพื่อมารับภารกิจใหญ่อะไรสักอย่าง

แต่เมื่อความท้าทายกวักมือเรียก บทพิสูจน์ความสามารถในฐานะ “รุ่น 3” ของครอบครัวที่ทำกิจการโรงพยาบาลเอกชนที่เก่าแก่ที่สุดใน จ.ตรัง อย่าง วัฒนแพทย์ ตรัง ก็เริ่มต้นขึ้นในปี 2557

ไม่เพียงวัฒนธรรมบ้านเมืองจะแตกต่าง แต่ยังรวมถึงระบบการทำงาน และยังต้องเผชิญกับวิกฤตที่โรงพยาบาลของครอบครัวมีผลกำไรเพียง 1 ล้านบาท จากผลประกอบการ 400 กว่าล้านบาท ทั้งยังถูกรายล้อมด้วยโรงพยาบาลเอกชนรายใหญ่แห่งอื่นๆ ในภาคใต้ ที่พร้อมปรับตัวแข่งขันอยู่ตลอดเวลาเพื่อตอบสนองความต้องการใช้บริการทางการแพทย์ของคนในพื้นที่ให้มากสุด

ชายหนุ่มที่ขณะนั้นอยู่ในวัยยังไม่ถึง 30 ขุดทุกความรู้ งัดทุกประสบการณ์ในสายงานบัญชีและทรัพยากรบุคคลมาปรับใช้กับองค์กรที่คุณตาคุณยายเป็นผู้ก่อตั้ง ถึงเส้นทางจะไม่ราบรื่น แต่เขาก็ไม่ยอมแพ้ง่ายๆ

ทุกวันนี้ เชนคือรองผู้อำนวยการโรงพยาบาลฝ่ายการเงิน บริษัท โรงพยาบาลวัฒนแพทย์ ตรัง จำกัด (มหาชน) หรือ WPH ที่พาวัฒนแพทย์ ตรัง เข้าไปโลดแล่นในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้สำเร็จเป็นรายแรกในบรรดาโรงพยาบาลเอกชนภาคใต้ และไม่หยุดตัวเองแค่ขอบเขต จ.ตรัง แต่ยังทุ่มงบราว 1,000 ล้านบาท ขยายโรงพยาบาลวัฒนแพทย์ ตรัง และรุกธุรกิจโรงพยาบาลในแหล่งท่องเที่ยวสำคัญระดับโลกอย่าง อ่าวนาง จ.กระบี่ และสมุย จ.สุราษฎร์ธานี อีกด้วย พร้อมตั้งเป้ารายได้ 1,000 ล้านบาทไม่เกิน 3 ปีนี้

ทั้งหมดนี้คือคำตอบของคำถามที่เขาเคยตั้งกับตัวเองไว้ว่า…

“ผมมีงานทำที่ออสเตรเลียอยู่แล้ว แต่เป็นโอกาสที่ผมคิดว่าเรื่องนี้น่าจะเป็นอะไรที่ผมได้ลองพิสูจน์ตัวเองว่าความสามารถที่แท้จริงของผมอยู่ตรงไหน และจะสามารถฟื้นธุรกิจขึ้นมาได้หรือเปล่า”

 

 

The People : คลุกคลีกับธุรกิจโรงพยาบาลของครอบครัวตั้งแต่เด็กเลยไหม

เชน : คุณตาและคุณยาย (นพ.วิทยา-อมรา ลีละวัฒน์) ตั้งคลินิกที่ อ.เมืองตรัง ตั้งแต่ปี 2500 ตอนนั้นเรียกกันว่า “คลินิกหมอวิทย์” แล้วพัฒนามาเป็นโรงพยาบาลวัฒนแพทย์ ตรัง เพราะฉะนั้นตั้งแต่เด็กก็จะเห็นคุณตาและคุณยายทำโรงพยาบาล ส่วนคุณพ่อและคุณแม่ (ทพ.พินิต-ทพญ.ชิลาภรณ์ เหล่าสุนทร) เป็นหมอฟัน แต่อยู่กรุงเทพฯ ผมก็เกิดกรุงเทพฯ ใช้ชีวิตที่นี่มาตลอด เรียนหนังสือที่สาธิตจุฬาฯ  เลยไม่ได้คลุกคลีกับโรงพยาบาลเท่าไหร่ แต่จะสนิทกับคุณตาคุณยายมากๆ

พอ ม.4 ผมไปเรียนไฮสกูลที่แคนาดาจนจบ ม.6 แล้วไปต่อปริญญาตรีด้านบริหารและการตลาดควบคู่กัน 2 หลักสูตรที่ Edith Cowan University ในเมืองเพิร์ธ ออสเตรเลีย จากนั้นเรียนต่อปริญญาโทด้านบัญชีที่มหาวิทยาลัยเดิม จบแล้วทำงานสายบัญชีที่  Supa IGA เป็นธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต แล้วย้ายไป Talent 2 ซึ่งเป็นบริษัทดูแลระบบเงินเดือนและค่าแรง

ตอนนั้นคนทำ payroll (บัญชีเงินเดือน) ที่ Talent 2 ลาออกกะทันหัน แล้วบริษัทเห็นว่าผมเป็นบัญชีที่มีปฏิสัมพันธ์ค่อนข้างดีกว่าบัญชีคนอื่นๆ เขาเลยถามว่าถ้าอย่างนั้นช่วยดูงาน payroll จนกว่าจะหาคนมาแทนได้ไหม ผมก็บอกว่าได้ ไม่มีปัญหา พอทำได้สักพักก็รู้แล้วว่าเราสามารถทำได้ทั้งบัญชีและ payroll แล้วก็ไปช่วยงาน HR (ทรัพยากรบุคคล) ด้วย เท่ากับเขาไม่ต้องจ้างคนใหม่เข้ามา แล้วก็จ่ายส่วนต่างให้ผมในส่วนที่รับผิดชอบ ท้ายสุดผมไปคลุกคลีกับวงการ HR ติดต่อประสานงานกับลูกค้า จนสุดท้ายเขาชวนให้ไปเป็น HR (หัวเราะ)

ผมย้ายไปเป็นผู้ช่วยผู้จัดการด้าน HR ที่ Western Australian Industrial Relations Commission (WAIRC) ซึ่งเป็นหน่วยงานรัฐ รวมๆ แล้วผมอยู่ออสเตรเลียเกือบ 10 ปี ภาษาอังกฤษได้ ความรู้และทักษะการทำงานก็อยู่ในสาขาที่เขาขาดแคลนพอดี หน่วยงานรัฐบาลออสเตรเลียก็เลยถามว่าสนใจจะเป็นพลเมืองไหม ผมก็เลยยื่นเรื่องไปและได้เป็นพลเมืองออสเตรเลีย

 

The People : จุดหักเหที่ทำให้ต้องกลับมาดูธุรกิจโรงพยาบาลคือตอนไหน

เชน : ตอนนั้นผมคิดว่าน่าจะใช้ชีวิตที่ออสเตรเลียอีกหลายปี เพราะมีครอบครัวที่นั่นแล้ว ส่วนหน้าที่การงานถ้ารออีกไม่นานก็จะได้เลื่อนขึ้นเป็นผู้จัดการ ซึ่งถือว่าโอเคในช่วงที่ผมอายุยังไม่ถึง 30 ตอนนั้นค่าตอบแทนดี สวัสดิการดี ทุกอย่างดีมาก ส่วนธุรกิจโรงพยาบาลที่ตรังก็มีผู้บริหารและเครือญาติทำอยู่แล้ว ผมก็เลยไม่เคยคิดจะกลับมาทำ คิดแต่ว่าถ้าต้องกลับมาทำธุรกิจครอบครัว อย่างน้อยก็ยังมีโรงงานยาง (ยางพารา) หรืออสังหาริมทรัพย์ในกรุงเทพฯ ซึ่งเป็นธุรกิจฝั่งคุณพ่อ

แต่เผอิญฝั่งโรงพยาบาลมีวิกฤต คุณยายโทรศัพท์ไปหา แล้วบอกให้ผมกลับมาช่วยดูโรงพยาบาลเพราะคุณตามีปัญหาสุขภาพ อีกอย่างคุณยายมองว่าธุรกิจโรงพยาบาลยังไปต่อได้อีกมาก ผมปรึกษาครอบครัวสักพักแล้วก็ตัดสินใจกลับเมืองไทยปลายปี 2556

 

The People : วิกฤตที่ว่าคืออะไร

เชน : ตอนนั้นองค์กรมีกำไรแค่ 1 ล้านบาท จากยอดรายได้ 400 กว่าล้านบาท ซึ่งถ้ามองในแง่การเพิ่มศักยภาพให้โรงพยาบาลสามารถรองรับความต้องการของคนไข้ในแง่ต่างๆ ตัวเลขเท่านั้นไม่พอ

อีกอย่างเราเป็นโรงพยาบาลเอกชนเก่าแก่สุดในตรัง เป็นโรงพยาบาลเอกชนเบอร์หนึ่งก็ว่าได้ คนไข้จะรักหมอวิทย์คือคุณตามากๆ แต่ละวันมีคนไข้มาหาหมอวิทย์เป็นร้อย บางคนมาจากสุราษฎร์ธานี เหมารถทัวร์กันมา 3-4 ชั่วโมง เพื่อมาหาหมอวิทย์ตอนเช้าก็มี แต่ละวันหมอวิทย์จะรับคนไข้ได้เต็มที่วันละ 70 คน ส่วนอีก 30 คนหรือมากกว่านั้นก็ส่งต่อให้คุณหมอท่านอื่น คือคนไข้มั่นใจว่าจะฝากชีวิตไว้กับหมอวิทย์ได้ เพราะดูแลเอาใจใส่คนไข้มากๆ และสื่อให้คนไข้รู้ว่าเป็นความเอื้ออาทรต่อกัน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากๆ ของแพทย์

แต่ก่อนที่ผมจะกลับไทย 1-2 ปี คุณตาเส้นเลือดในสมองแตก ทำให้สูญเสียความทรงจำบางส่วน ก็เลยไม่สามารถรักษาคนไข้ได้ ประกอบกับการแข่งขันของโรงพยาบาลเอกชนในพื้นที่มีมากขึ้น เพราะฉะนั้นผมก็เลยกลับมาช่วย

ผมมองเรื่องนี้เป็นโอกาส ไม่ใช่ว่าเป็นโอกาสเรื่องงาน เพราะผมมีงานทำที่ออสเตรเลียอยู่แล้ว แต่เป็นโอกาสที่ผมคิดว่าเรื่องนี้น่าจะเป็นอะไรที่ผมได้ลองพิสูจน์ตัวเองว่าความสามารถที่แท้จริงของเราอยู่ตรงไหน และจะสามารถฟื้นธุรกิจขึ้นมาได้หรือเปล่า

 

 

The People : ตอนนั้นเป็นความกังวลหรือความท้าทายมากกว่ากัน

เชน : ทั้งสองอย่าง กังวลที่ต้องย้ายที่อยู่ พูดแต่ภาษาอังกฤษก็ต้องกลับมาพูดภาษาไทย เขียนภาษาไทยก็ไม่ค่อยได้เขียน ลืมๆ ไปบ้าง (หัวเราะ) ไหนจะวัฒนธรรมอีก กลับจากอยู่องค์กรที่เมืองนอก ต้องเข้ามาทำในองค์กรที่เป็นธุรกิจครอบครัว เพราะฉะนั้นบริบทต่างกันค่อนข้างเยอะ เรียกว่าคัลเจอร์ช็อกเลย

การทำงานกับบุคลากรในองค์กรที่เมืองนอกก็อีกแบบ พอผมเข้ามาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและบุคคล มาบริหารบุคลากรที่ยังติดการทำงานแบบเดิมๆ ก็มีความแตกต่างกันพอสมควร การแข่งขันในธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนสูงขึ้น มีโรงพยาบาลใหม่เพิ่มขึ้น ถ้าคิดเพียงว่ามีกำไรแค่นี้แล้วอยู่ได้ ผมต้องบอกว่าอยู่ไม่ได้ เพราะเราต้องมีการเติบโตที่ยั่งยืน รายได้ต้องโตทุกปี ต้นทุนส่วนใหญ่ของโรงพยาบาลคือเรื่องคน เช่น ผู้บริหาร บุคลากรทางการแพทย์ฝ่ายต่างๆ ถ้าไม่รีบปรับตัวมีผลแน่นอน

อย่างที่สอง เทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามา ความต้องการเข้าถึงบริการทางการแพทย์ก็มีมากขึ้น เราต้องมีทุนพอที่จะไปจัดหาเครื่องไม้เครื่องมือ อย่าง MRI เครื่องละ 40 ล้านบาท CT Scan เครื่องละ 20 ล้านบาท ท้ายสุดถ้าโรงพยาบาลไม่มีผลการดำเนินงานที่ดี ก็จะถดถอยไปเรื่อยๆ ไม่มีงบเอามาลงทุนด้านที่จำเป็น เรารู้อยู่แล้วว่าสมัยก่อนเราตั้งอยู่คนเดียว ทุกคนมาหาเรา แต่ตอนนี้ไม่ใช่ ถ้าเราอยู่เฉยๆ มีแต่หดกับตาย จึงต้องลงทุนเพิ่มเพื่อเพิ่มศักยภาพทุกด้าน

 

The People : คุณไม่ได้คลุกคลีกับธุรกิจนี้ตั้งแต่ต้น แล้วมีวิธีรับมือหรือแก้ปัญหาอย่างไร

เชน : ตอนนั้นเครียดครับ เครียดมาก แต่ผมแบ่งความคิดเป็น 2 อย่าง คือ การบริหารในภาพรวมกับเรื่องธุรกิจ ผมมีหลักการคิดว่าถ้าเป็นการบริหารจัดการในภาพรวม ต้องใส่ใจเรื่อง Good Governance (ธรรมาภิบาล) เพราะต่อให้เป็นธุรกิจครอบครัว ถ้า GG ไม่ดี ท้ายสุดพี่น้องก็ทะเลาะกันได้ ดังนั้นต้องมีความโปร่งใส ตอนเข้ามาเลยใส่เรื่อง GG เข้าไป มีระบบ ระเบียบ เอาผู้ตรวจสอบบัญชีเข้ามา ทีนี้กลุ่มผู้ถือหุ้นกลุ่มเล็กก็มั่นใจแล้วว่าองค์กรนี้โปร่งใส เขาก็เห็นความจำเป็นที่จะต้องเดินหน้าต่อ

จากนั้นงานต้องทำด้วยคนถูกไหม ผมก็ต้องหาบุคลากรที่เก่ง มีความสามารถ และมีความเป็นมืออาชีพ ผมเริ่มไปคุยกับผู้บริหารระดับสูงด้าน HR ของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ผมติดต่อไปหาเขา 10 ครั้งถึงจะได้คุย คือผมเข้าไปหาผู้ใหญ่แบบเขาไม่รู้จักผมเลย แต่ผมต้องคิดใหญ่ไว้ก่อน ก็อธิบายแผนงานและทิศทางของเราจนท่านตอบรับมาร่วมงาน

พอได้ผู้บริหารฝั่ง HR มาก็เหมือนปลดล็อกทุกอย่าง เรามองผู้บริหารได้หมดทั้งประเทศ เราค่อยๆ เชิญบุคลากรที่เก่งมาร่วมงาน ตั้งแต่ระดับผู้อำนวยการจนถึงผู้บริหารระดับกลาง เราเปลี่ยนทุกคน ก็มีแรงต้านมากมายมหาศาล แต่ผมไม่ต้องการเป็นโรงพยาบาลเล็กๆ และไม่ต้องการจะอยู่แค่นี้

 

The People : มีวิธีบริหารคนอย่างไร

เชน : โชคดีที่ผมมีคนเก่งๆ ช่วยผมเยอะ แล้วผมเป็นคนไม่เก่งด้วย คือคนเก่งๆ อยู่ด้วยกันเยอะแล้วจะทะเลาะกัน ผมก็ทำตัวให้เก่งน้อยลง แล้วก็อยู่ได้กับทุกคน

บางทีอาจคิดว่าคนเก่ง 1 คน บวกคนเก่ง 1 คน จะกลายเป็นเก่ง 4 เท่า แต่จริงๆ ไม่ถึง 2 เท่าด้วยซ้ำ เพราะเอาเวลามาทะเลาะกันด้วยเรื่องไม่เป็นเรื่อง เราต้องการให้งานสำเร็จ เรื่องไหนที่ไม่ได้เป็นสาระสำคัญก็ปล่อยไป เพราะบางอย่างไปได้ 2 ทาง ถ้าเรื่องไหนที่เราคิดว่าไม่สำคัญและคิดว่าโอเค…ไปทางนั้นได้ ก็ให้เขาทำไป แต่อะไรที่ซีเรียสและเราคิดว่าไม่ได้ ก็ต้องเข้าไปดู

เคยมีคนบอกว่า “อ๋อ…คุณเชนเป็นเจ้าของ คุณเชนสั่งเราก็ทำทั้งนั้นแหละ” ผมบอกไม่ใช่ เอาอย่างนี้ ถ้าในห้องนี้เรามีความรู้กันประมาณนี้และเห็นต่างกัน ก็ต้องหาที่ปรึกษาที่มีความรู้มากกว่ามาให้คำแนะนำ คือไม่มีใครรู้ไปเสียทุกเรื่อง แต่เราแค่รู้ว่าเรื่องไหนที่ควรหาที่ปรึกษา ผมว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญที่ทำให้พนักงานอยู่กับผมได้นาน คือผมไม่ได้รู้ทุกเรื่องหรอก อาจรู้น้อยด้วยซ้ำ แต่ผมหาที่ปรึกษา

ผมเป็นคนใจเย็น แต่ก็จริงจัง และเป็นคนที่ result-oriented (มุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน) คือทางนี้ได้ไหม ทางนั้นได้ไหม ถ้าไม่ได้ต้องไปทางไหน จะไม่ใช่คนที่ emotional (ใช้อารมณ์ความรู้สึก) ผมว่าถ้าเรา emotional จะสูญเสียวุฒิภาวะไป ต่อให้เป็นผู้ใหญ่มากๆ คนก็จะสงสัยว่า เอ๊ะ…นี่ตัดสินด้วยอารมณ์หรือเปล่า ถ้าพยายามทำถึงจุดหนึ่งในระยะเวลาที่กำหนดแล้วไม่ได้ก็ต้องเปลี่ยน อันที่หนึ่งคือขอให้เปลี่ยนกระบวนการทำงาน แต่ถ้าเปลี่ยนแล้วและยังไม่ได้ผลลัพธ์ก็ต้องเปลี่ยนตัวคน เปลี่ยนตัวผู้เล่น ซึ่งจะเป็นผลดีกับทุกฝ่าย องค์กรเราใหญ่พอที่จะสลับคนไปทำอย่างอื่น และเอาคนที่เหมาะสมกว่ามาทำ

คนที่ทำงานมานานบางคนอยู่ผิดที่ผิดทาง อยู่ผิดเนื้องาน ก็ปรับให้เขามาอยู่ส่วนที่คิดว่าเขาจะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร บางทีก็พัฒนาตัวเองต่อไปได้ คนหลายคนลองกันหลายอย่าง อีกอย่างคือสนับสนุนคนอายุน้อยให้ได้แสดงความสามารถ เพราะผมก็เป็นคนที่อายุน้อยคนหนึ่งขององค์กร ก็เลยไม่กลัวที่จะโปรโมทคนที่มีความตั้งใจ และหลายๆ เคสก็เป็นเรื่องที่ดี 

 

 

The People : ปรับเปลี่ยนโรงพยาบาลไปทิศทางไหนบ้าง

เชน : ส่วนที่เรามุ่งเน้นทั้งหมดคือส่วนที่คนไข้ต้องการ ไม่ใช่ส่วนที่เจ้าของอยากทำ อย่างคนไข้ต้องการหาหมอเก่งๆ พยาบาลที่ดี มีเครื่องมือทันสมัย ราคาที่สามารถจ่ายได้ และเรื่องบริการ แต่ในความเป็นจริง คนไข้อาจไม่ได้ทั้งหมด สมมติว่าเลือกได้ 2 ใน 3 อย่าง คือ ถูก เร็ว ดี ของเราก็จะเป็นเร็วและดี เพราะฉะนั้นราคาก็จะไม่ถูก เราวางตำแหน่งเป็นโรงพยาบาลเอกชนที่พรีเมียม แต่คำว่าพรีเมียมของตรัง ราคาก็อาจกลางๆ ของโรงพยาบาลในกรุงเทพฯ

พอพรีเมียมก็กระทบคนไข้กลุ่มเดิมแน่นอน แต่ต้องสื่อออกไปว่าทำไมราคาถึงแพงขึ้น อย่างสมัยก่อน โรงพยาบาลมีแพทย์เฉพาะทางแค่ด้านสูตินรีเวช อายุรกรรม เด็ก และมีเฉพาะวันจันทร์ถึงวันศุกร์ แต่คนไข้เลือกวันป่วยไม่ได้ สิ่งที่ทำจึงเป็นการเติมแพทย์สาขาหลักให้ครบ คนไข้มาเมื่อไหร่ก็ได้เจอหมอ หรือบางคนลูกป่วยตอนตี 1 มาแล้วอยากเจอหมอเด็ก เราก็เตรียมให้ นี่คือส่วนหนึ่งที่ทำให้คนไข้มานอกเวลามากขึ้น

เมื่อพร้อมในสาขาหลัก ก็ค่อยเจาะลึกไปสาขาย่อยหรืออนุสาขา แต่เราทำทุกสาขาพร้อมกันไม่ได้เนื่องจากมีงบจำกัด เพราะฉะนั้นต้องไปดูฐานข้อมูลว่าคนตรังหรือคนในพื้นที่ใกล้เคียงป่วยเป็นโรคอะไรมาก หรือป่วยด้วยสาเหตุใดที่ทำให้ถึงแก่ชีวิต ก็เลือกทำตรงนั้น อย่างสมัยก่อนเรามีหมออายุรกรรม ตอนนี้ก็กลายเป็นอายุรกรรมหัวใจ อายุรกรรมสมองและประสาท อายุรกรรมต่อมไร้ท่อ เป็นต้น ก็จะลึกลงไป หรืออย่างหมอก็มีด้านศัลยกรรมออร์โธปิดิกส์ หมอศัลย์ฯ เรื่องเข่า เรื่องสะโพก ฯลฯ

ตลอดเวลาที่ทำก็มีผลตอบรับเชิงบวก การเติบโตก็ต่อเนื่องทุกปี จนปี 2559 ยอดรายได้อยู่ที่ 500 กว่าล้านบาท กำไรอยู่ที่ 75 ล้านบาท จัดว่าเป็นโรงพยาบาลเอกชนที่มีศักยภาพที่ดี ผมเลยตัดสินใจว่าลองเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ดูไหม อยากจะขายหุ้นหรือ…ไม่ใช่ แต่อยากให้โรงพยาบาลเติบโตอย่างยั่งยืนและขยายได้มากขึ้น เราเปลี่ยนเป็นบริษัทมหาชนปลายปี 2559 และเสนอขายหุ้นช่วงต้นปี 2560 เป็นโรงพยาบาลเอกชนแห่งเดียวในภาคใต้ที่อยู่ในตลาดฯ เพราะโรงพยาบาลแห่งอื่นจะอยู่ในเครือ BDMS 

 

The People : ทำไมบอร์ดหรือผู้บริหารต้องเห็นไปในทิศทางเดียวกับคุณ

เชน : ผมเป็นคนมุ่งมั่นที่จะทำอะไรบางอย่าง แต่ไม่ใช่ว่าอยู่ดีๆ ปุ๊บไปขอเขาสร้างโรงพยาบาลใหญ่ๆ แบบนั้นไม่มีใครให้อยู่แล้ว แต่ผมโชคดีที่มีที่ปรึกษาดีคืออาจารย์สมชาย (นพ.สมชาย จันทร์สว่าง อดีตผู้อำนวยการโรงพยาบาลกรุงเทพ (สำนักงานใหญ่)) ซึ่งมีประสบการณ์มาก ผมอาจมีไอเดียร้อยแปดพันเก้า แต่อาจมีไม่กี่อย่างที่ได้ทำจริง แต่ไอเดียอย่างเดียวไม่พอ ผมให้ความสำคัญกับการลงมือทำ กลยุทธ์ที่ดีมันได้แค่ 10% แต่อีก 90% คือการลงมือทำ ซึ่งผมว่าเป็นข้อดีที่ผมได้จากเมืองนอก

 

The People : ปัจจัยอะไรที่ทำให้วัฒนแพทย์ขยับออกจาก จ.ตรัง ไปจังหวัดอื่นๆ 

เชน : เรามองจากสถิติประชากรตรงนั้น อย่างประชากรคนไทยมีเท่าไหร่ แล้วอัตราส่วนระหว่างคนไทยกับหมออยู่ที่เท่าไหร่ สมมติที่กระบี่ แพทย์ 1 คนดูแลคนไข้ 5,000 คน แสดงว่าแพทย์ขาดแคลน จากนั้นในเชิงนักท่องเที่ยวต่างชาติ กระบี่เป็นจังหวัดที่ทำรายได้จากการท่องเที่ยวเป็นอันดับ 4 ของประเทศ และมีโรงพยาบาลเอกชนแห่งเดียวในตัวเมืองกระบี่ แต่ความหนาแน่นของนักท่องเที่ยวจะอยู่ที่อ่าวนาง ไร่เลย์ ซึ่งไกลจากตัวเมือง

ผมเลยคิดว่าถ้าไปตั้งโรงพยาบาลที่มีมาตรฐานสากลที่อ่าวนางก็น่าจะไปได้ดีพอสมควร เพราะนักท่องเที่ยวโดยเฉพาะชาวตะวันตกจะห่วงใยสุขภาพมากๆ ถ้าเป็นอะไรต้องรักษาให้หาย อย่าให้ต้องกลับไปรักษาที่ประเทศเพราะค่ารักษาพยาบาลแพงมาก รักษาที่เมืองไทยอย่างไรก็ถูกกว่าเมืองนอก เลยเกิดเป็นโรงพยาบาลวัฒนแพทย์ อ่าวนาง คาดว่าเสร็จปลายปีนี้

ตอนแรกทำเป็นคลินิกเวชกรรม แต่เมื่อมองหลายปัจจัยจึงตัดสินใจขยายเป็นโรงพยาบาลขนาด 59 เตียง รวมที่ดินและสิ่งปลูกสร้างก็ประมาณ 450 ล้านบาท ความพร้อมบางประการอาจไม่เท่าที่วัฒนแพทย์ ตรัง แต่จะดูแลสิ่งที่เรียกว่า Acute Care (งานบริบาลเภสัชกรรมผู้ป่วยใน) ให้ได้แทบจะทั้งหมด ตีว่า 98% ที่เหลืออีก 2% ค่อยส่งไปที่ตรัง

           

The People : ช่วงไล่เลี่ยกันก็ยังขยายโรงพยาบาลไปที่เกาะสมุย?

เชน : เราสำรวจตั้งแต่ตรัง อ่าวนาง คือขึ้นบนลงล่าง ก็ยังไม่เห็นว่าบนฝั่งมีที่ไหนที่ควรไป อย่างภูเก็ตมีนักท่องเที่ยวต่างชาติเยอะมาก แต่มีโรงพยาบาลในเครือ BDMS แล้ว 3 โรง เราคิดว่าโอเค demand (อุปสงค์) เยอะ supply (อุปทาน) เยอะ

ทางกลับกัน เราไปดูที่เกาะสมุย demand ยังมีเยอะ แต่ supply จริงๆ มีน้อย มีโรงพยาบาลกรุงเทพสมุยที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงมาก คนไข้ก็ต้องมีกำลังทรัพย์สูงเช่นกัน ข้อมูลค่าใช้จ่ายด้านการรักษาตัวในสถานพยาบาลบนเกาะสมุยตกปีละ 1,000 ล้านบาท ไม่นับที่เดินทางไปรักษาตัวที่อื่น ดังนั้นเราเลยสร้างโรงพยาบาลวัฒนแพทย์ สมุย ขนาด 29 เตียง เพื่อรองรับคนไข้ชาวไทย โดยที่เขาไม่ต้องเสียเวลาออกไปจากเกาะ ส่วนอัตราค่ารักษาพยาบาลก็อยู่ในจุดที่เข้าถึงได้ ที่สมุยเราลงทุนที่ดิน 7 ไร่ ไป 200 กว่าล้านบาท แต่รวมสิ่งปลูกสร้างด้วยก็ประมาณ 450 ล้านบาทเท่าที่อ่าวนาง ถ้าตามแผนน่าจะเสร็จภายในไตรมาส 4 ปีหน้า (2562)

 

 

The People : ขยายเยอะขนาดนี้ กลัวเรื่องความเสี่ยงไหม

เชน : การลงทุนมีความเสี่ยง แต่การอยู่เฉยๆ ยิ่งมีความเสี่ยงเข้าไปใหญ่ อย่างที่เห็นว่าถ้าเราอยู่เฉยๆ ก็ถูกแบ่งตลาดไปทีละส่วน แต่การลงทุนก็ต้องศึกษาอย่างรอบคอบ จ้างที่ปรึกษาอิสระมาศึกษาความเป็นไปได้ทั้งด้านการเงินและการตลาด ดูนโยบายของประเทศ

ถ้าอยู่ที่ตรังผมว่าเสี่ยงสุดๆ เพราะเรารู้อยู่แล้วว่าภาคการเกษตรดร็อป การท่องเที่ยวไม่เยอะ แต่พอเราไปอยู่อ่าวนาง การเกษตรดร็อปจริงแต่การท่องเที่ยวยังอยู่ แต่ถ้าการเกษตรดีขึ้น ที่ตรังก็ดีขึ้น เป็นเหมือนการกระจายความเสี่ยง ส่วนที่สมุยนักท่องเที่ยวมาเยอะอยู่แล้วเพราะคนรู้จักไปทั่วโลก

 

The People : ตั้งเป้าหมายต่อไปไว้อย่างไร

เชน : ระยะสั้นคือต้องเปิดให้ทันเวลาก่อน (หัวเราะ) และต้องทำโรงพยาบาลใหม่ให้ตัวเลขไม่ติดลบโดยเร็วที่สุด ทุกคนรู้อยู่แล้วว่าโรงพยาบาลเปิดใหม่ต้องขาดทุน เพราะฉะนั้นต้องวางแผนอย่างรัดกุม

ส่วนเป้าหมายระยะยาว ผมต้องการให้โรงพยาบาลในเครือมีการเติบโตที่ยั่งยืน อย่างน้อย double digit (ตัวเลขสองหลัก) ไปทุกๆ ปี มีผลการดำเนินงานที่ดี เราต้องมองหาการสร้างโรงพยาบาลแห่งต่อไปอยู่แล้ว แต่ยังบอกไม่ได้ว่าอยู่ที่ไหน แต่สิ่งสำคัญสุดคือไม่ว่าจะทำอะไร ต้องทำให้ผู้มาใช้บริการมีความพึงพอใจที่สุด

 

The People : ต่อให้ขยายธุรกิจเพื่อกระจายความเสี่ยง แต่อะไรคือความกังวลหรืออุปสรรคหลักๆ ในธุรกิจโรงพยาบาล

เชน : ทุกธุรกิจต้องเจออยู่แล้วคือความผันผวน เราไม่รู้ว่าการเมืองจะเป็นอย่างไร ภัยธรรมชาติ โรคระบาด จะเป็นอย่างไร แต่ก็มีแผนสำรองไว้ว่าถ้าอย่างนี้จะทำอย่างไร คือมีเรื่องที่กังวล แต่ก็มีเรื่องที่เป็นปัจจัยบวก อย่างสังคมผู้สูงวัยมาแน่ๆ เราต้องรู้แล้วว่าเมื่อถึงวันนั้นคนอายุมากจะเป็นอย่างไร อะไรในร่างกายที่จะเสื่อม ระบบตา ระบบหัวใจ ระบบสมอง ซึ่งเป็นส่วนที่เราลงทุนรอไว้อยู่แล้ว อีกอย่างคือเราเชื่อว่ายิ่งคนอยู่นานก็ยิ่งป่วยมากขึ้น ก็ต้องดูแลตัวเองก่อนป่วย คราวนี้เป็นการดูแลเชิง preventive (ป้องกัน) อย่างการตรวจสุขภาพร่างกายประจำปี หรือเข้ามารับคำปรึกษา

ส่วนเรื่องการแข่งขัน แน่นอนว่าเพิ่มขึ้น ดังนั้นโรงพยาบาลก็ต้องพัฒนาในส่วนสำคัญ เช่น เรื่องแพทย์ การบริการ ความรวดเร็ว ใจความหลักก็ประมาณนี้ เราจะไม่แข่งทำห้องใหญ่ ทำห้องหรู เพราะเห็นตัวอย่างแล้วว่าบางแห่งที่ทำก็ไม่ใช่คำตอบ

ธุรกิจโรงพยาบาลยังมี barrier to entry (สิ่งกีดขวางที่จะเข้าสู่ธุรกิจ) ค่อนข้างสูง นักธุรกิจหลายคนพยายามทำโรงพยาบาล แต่สิ่งที่มากกว่าทุนและการมีที่ปรึกษาคือต้องมี special know-how คือประสบการณ์ของผู้ที่บริหารโรงพยาบาลมาแล้ว คือโรงพยาบาลมีเป็นร้อยๆ เรื่องให้ทำ บางเรื่องควรทำเลย บางเรื่องไม่ควรทำเลย หรือบางเรื่องควรรอสักระยะก่อนแล้วค่อยทำ เรื่องพวกนี้เป็นสิ่งที่ผมพยายามเรียนรู้จากผู้บริหาร ผมพยายามเรียนรู้จากพวกเขาทุกวัน คือทำตัวเป็นน้ำไม่เต็มแก้ว และพยายามสร้างพันธมิตรในธุรกิจ เราเซ็น MOU (บันทึกความเข้าใจ) ในการส่งคนไข้กับโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ และเขาก็แชร์องค์ความรู้ให้เรา ซึ่งเป็นสิ่งที่มีคุณค่ามากๆ และเป็นการเพิ่มศักยภาพในการรักษาของเรา

           

The People : ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ธุรกิจโรงพยาบาลประสบความสำเร็จคืออะไร

ชน : เป็น customer-oriented คือทำบนความต้องการของลูกค้า บางทีหลายคนคิดว่าทำในสิ่งที่ตัวเองอยากทำ เช่น คิดว่าทำแบบนี้แล้วกำไรมหาศาล แต่จริงๆ อาจยังไม่ใช่ ต้องดูความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก ไม่มีใครอยากมาโรงพยาบาลอยู่แล้ว แต่มาเพราะจำเป็นต้องมา นี่คือ need (ความต้องการ) จริงๆ แล้วพอมาเขาต้องการอะไร เราก็พยายามปิดช่องว่างตรงนั้น และพยายามบริหารงานให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด

คำว่าการเติบโตอย่างยั่งยืนก็เป็นใจความสำคัญ ถ้าเราตั้งใจเก็บเกี่ยวแต่กำไรแต่ไม่ลงทุนเพิ่ม หรือไม่เติมทรัพยากรใหม่ๆ ที่สำคัญเข้าไป ท้ายสุดการเติบโตของเราก็จบ

 

The People : มาถึงวันนี้ คุณตาและคุณยายให้ความเห็นอย่างไรบ้าง

เชน : เขาไม่ได้พูดตรงๆ แต่ผมคิดว่าท่านมั่นใจว่าองค์กรของเราจะอยู่ได้ คือไม่ล่มสลายไป อย่างที่หนึ่งคือการอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ เพราะฉะนั้นความมั่นคงก็มีอยู่ และไม่ว่าผู้ถือหุ้นจะเปลี่ยนมือหรือไม่เปลี่ยน อย่างไรองค์กรก็ยังอยู่ อย่างที่สองคือเรามีผู้บริหารที่เป็นมืออาชีพมากขึ้น

ไม่ว่าผมจะอยู่ตรงนี้หรือไม่อยู่ คนที่เข้ามาก็ยังต้องทำตามแนวทางนี้อยู่ ผมอาจถือแค่หุ้นก็ได้ แต่ก็มั่นใจได้ว่าผู้บริหารที่อยู่จะบริหารองค์กรต่อไปได้

           

เอื้อเฟื้อสถานที่ : Balcony Lounge โรงแรม InterContinental Bangkok 

 

 


บรรณาธิการ The People ผู้เขียนเนื้อหาเชิงธุรกิจ และเรื่องราวน่าสนใจหลากหลายแง่มุม

Related

สัมภาษณ์ “20 ปีนางนาก” ความรักไม่มีวันตายในโลกภาพยนตร์

สัมภาษณ์ DABOYWAY กับบทบาทใหม่ในฐานะศิลปินเดี่ยว ความรับผิดชอบ ความซื่อสัตย์ และทีมนิวยอร์ก ไจแอนท์

Jazz and the City: สนทนากับ ‘ปอ นอร์ทเกต’ ในเรื่องบาร์แจ๊ซ และสิ่งแวดล้อม

ดุษฎี ตันเจริญ กับ “Well-Being” หมุดหมายใหม่ของมั่นคงเคหะการ

“เพศไม่ใช่แค่จู๋ – จิ๋ม” สัมภาษณ์ พญ.จิราภรณ์ อรุณากูร ผู้ก่อตั้งคลินิกเพศหลากหลายแห่งแรกในเอเชีย

“สารคดี = ความจริง เป็นการหลอกตัวเอง” สัมภาษณ์ ณฐพล บุญประกอบ ผู้กำกับภาพยนตร์สารคดี

สัมภาษณ์ กัลยา ทิณพงษ์ แห่ง “เกศทิพย์” คณะละครวิทยุหนึ่งเดียวที่อยู่รอดมาถึงโลกดิจิทัล

สัมภาษณ์ ซาร่า – นลิน โฮเลอร์ กับเส้นทางสู่การเป็น “เจ้าแม่มุกแป้ก”