Post on 05/04/2021

สัตยา นาเดลลา: ซีอีโอ Microsoft ชาวอินเดีย ผู้เรียนรู้การบริหารด้วยหัวใจจากสนามคริกเก็ตและการดูแลอาการป่วยของลูกชาย

เป็นเวลากว่า 40 ปีที่บริษัทผู้สร้างซอฟต์แวร์และบริการอินเทอร์เน็ตระดับโลกอย่าง ไมโครซอฟท์ (Microsoft) เดินหน้าในวงการเทคโนโลยีมาจนถึงวันนี้ โดยมีจุดเริ่มต้นจากวิสัยทัศน์ของบิล เกตส์ และ พอล อัลเลน คู่หูไอที ผู้ก่อตั้งไมโครซอฟท์ที่ส่งระบบปฏิบัติการ Windows ไปสู่คอมพิวเตอร์บนโต๊ะทำงานของผู้คนมากมาย (ถ้าคุณไม่ใช่สาวก Apple ผู้ใช้ Mac น่ะ!)

ทว่าท่ามกลางอุตสาหกรรมที่ความสำเร็จวัดด้วยนวัตกรรมใหม่ ๆ พร้อมความเร็ว การเดินทางของไมโครซอฟท์ไม่ได้ราบรื่นนัก มีทั้งช่วงเวลาที่สะดุดจากปัญหาการเมืองภายใน เงินลงทุนที่สูญเปล่า และนวัตกรรมที่เริ่มช้ากว่าคู่แข่ง กลายเป็นความท้าทายและภาระหนักอึ้งของผู้นำที่ต้องสืบทอดองค์กรให้เดินหน้าอย่างมั่นคงจากผลิตภัณฑ์เดิมที่ บิล เกตส์สร้างไว้

แต่เบื้องหลังความแข็งแกร่งในทุกวันนี้มาจากหนุ่มอินเดีย ผู้เดินทางข้ามทะเลมาตามฝันในโลกเทคโนโลยีอย่าง สัตยา นาเดลลา (Satya Nadella) ซีอีโอคนที่ 3 ของบริษัทต่อจากการนำทัพของบิล เกตส์ และสตีฟ บัลเมอร์ ที่ไม่ได้มีความฝันอยากเป็นซีอีโอตั้งแต่แรก แต่เพียงวันแรกที่เขายืนในตำแหน่งนี้ หุ้นของไมโครซอฟท์กลับพุ่งขึ้นถึง 3 เท่า และยังคงโตขึ้นอย่างมั่นคงจนเว็บไซต์ TechCrunch ระบุว่าภายใต้การนำของเขา “ไมโครซอฟท์พลิกโชคชะตาของตัวเองและกลายมาเป็นหุ้นที่เติบโตหลังซบเซาชะงักมาเกือบ 10 ปี”

ความน่าสนใจที่ทำให้โลกจับตามองชายคนนี้เกิดขึ้นเมื่อเขาประกาศเปลี่ยนพันธกิจองค์กรจากการ ‘ทำให้คอมพิวเตอร์สามารถเข้าไปอยู่บนโต๊ะของบ้านทุกหลัง’ ของบิล เกตส์ เป็นการ ‘เพิ่มขีดความสามารถให้กับมนุษย์และองค์กรทั้งหมดในโลก’ หลังเข้ารับตำแหน่งเมื่อวันที่ 4 กุมภาพันธ์ 2014 ซึ่งกลายมาเป็นตัวเปลี่ยนเกมให้ไมโครซอฟท์เคลื่อนไปข้างหน้าด้วยวิสัยทัศน์ และวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานรู้สึกมีคุณค่าด้วยการตั้งคำถามว่า ‘ไมโครซอฟท์มีตัวตนอยู่เพื่ออะไร’

เหตุผลที่นาเดลลาเปลี่ยนทิศทางองค์กรแบบนี้ เพราะเขามองว่า ณ เวลานั้น ไมโครซอฟท์ได้พิชิตเป้าหมายในการให้อิสรภาพผู้คนเข้าถึงคอมพิวเตอร์เรียบร้อย และถึงเวลาที่จะไปให้ไกลกว่าระบบ Windows ด้วยการเป็นอันดับหนึ่งของโลกเรื่องระบบ Cloud (ระบบให้บริการด้านเทคโนโลยีผ่านอินเทอร์เน็ต) ก้าวสู่โลก Mobile ก่อนที่เขาจะส่งอีเมลฉบับแรกให้พนักงานทุกคนแนะนำทิศทางใหม่นี้และแนะนำตนเองอย่างเป็นทางการ แสดงจุดยืนในฐานะผู้นำ

“หลายคนที่รู้จักผมบอกว่าผมเป็นคนประเภทที่ขี้สงสัยและกระหายในการเรียนรู้ ผมซื้อหนังสือจำนวนมากกว่าที่ผมอ่านจบ ผมลงทะเบียนเรียนคอร์สออนไลน์มากกว่าที่ผมเรียนได้ครบ ผมเชื่อว่าหากคุณไม่เรียนรู้สิ่งใหม่ คุณจะหยุดพัฒนา ดังนั้นสิ่งที่นิยามตัวผมคือ ครอบครัว ความช่างสงสัย และความกระหายต่อความรู้”

และแล้วก็ถึงเวลาเปิดฉากการเดินทางขององค์กรภายใต้การนำทัพของนาเดลลา เพื่อตอบคำถามสำคัญ… 

วิสัยทัศน์แบบไหนกันแน่ที่พาไมโครซอฟท์สู่เส้นชัย ?

ก่อนตบเท้าสู่แผ่นดินอเมริกา นาเดลลาเป็นเพียงเด็กหนุ่มธรรมดาที่หมกมุ่นกับกีฬาคริกเก็ตและตื่นเต้นกับคอมพิวเตอร์เมื่อพ่อซื้อคอมเครื่องแรกรุ่น Sinclair ZX80 ให้ตอนเกรด 9 (เทียบเท่ากับ ม. 3) เท่านั้น ซึ่งกลายมาเป็นความหลงใหลและเป้าหมายในการศึกษาทันที

หลังจบปริญญาตรีสาขาวิศวกรรมไฟฟ้าที่ Manipal Institute of Technology ในบ้านเกิด นาเดลลาพบว่าการเรียนที่อินเดียไม่อาจเติมเต็มความฝันด้านเทคโนโลยีได้มากพอ เขาหันหัวมุ่งสู่ปริญญาโทสาขาวิทยาการคอมพิวเตอร์ที่ University of Wisconsin เริ่มต้นอาชีพแรกด้วยการเป็นนักพัฒนาซอฟต์แวร์ในบริษัท Sun Microsystems (บริษัทให้บริการด้านไอทีและขายคอมพิวเตอร์) อยู่ 2 ปี ก่อนได้รับข้อเสนอจากไมโครซอฟท์เพื่อเข้ามาพัฒนาระบบปฏิบัติการ 32 บิตชื่อ Windows NT ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของระบบ Windows เพื่อผู้ใช้ฝั่งธุรกิจทั้งเล็กและใหญ่ในเวลาต่อมา

 

วิถีผู้นำจากสนามคริกเก็ต

สิ่งที่ติดตัวนาเดลลามาจากบ้านเกิด แม้จะจากอินเดียมานานแล้วคือ บทเรียนการเป็นผู้นำจากสนามคริกเก็ต กีฬาที่เขาหลงรักอย่างเต็มอกในสมัยมัธยมฯ

เขาเล่าระหว่างการสัมภาษณ์กับ The New York Times ว่าวันหนึ่งขณะที่เขาเล่นตำแหน่ง Bowler (คล้ายตำแหน่ง Pitcher ผู้ขว้างลูกในเบสบอล) และขว้างได้ห่วยสุด ๆ จนอีกทีมได้แต้มนำ กัปตันตัดสินใจเปลี่ยนตัวเขาออกจากสนาม ทำให้เขาคิดเต็มหัวว่าตนเองคงไม่มีโอกาสได้เล่นอีก หากแต่โชคดีที่นาเดลลาได้กลับลงสนามอีกครั้งจนเล่นดีในครึ่งหลัง พร้อมกับความสงสัยในใจ

“ผมมักถามตัวเองว่าทำไมกัปตันถึงตัดสินใจแบบนี้ เขาสามารถเล่นแทนผมไปเลยและทำคะแนนต่อได้”

แม้จะไม่เคยถามกัปตันโดยตรง แต่นาเดลลามองเห็นบทเรียนที่ซ่อนอยู่ในตำแหน่งผู้นำ เมื่อการเปลี่ยนคนออกจากสนามและตัดโอกาสไม่ให้กลับไปลงสนาม หมายถึงการทำลายความมั่นใจของลูกทีมโดยตรง กลายเป็นบทเรียนที่สั่งสมให้นาเดลลามุ่งสร้างความมั่นใจให้กับเพื่อนร่วมงานและพนักงาน ให้ความสำคัญกับทีมมากกว่าการโอ้อวดตัวเอง และให้โอกาสคนในการพลาดเพื่อเรียนรู้ เมื่อก้าวออกจากสนามคริกเก็ตสู่เวทีการนำพนักงานกว่า 160,000 คนในปัจจุบัน

นอกจากนี้ ระหว่างทำงานที่ไมโครซอฟท์และพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปเรื่อย ๆ นาเดลลาตัดสินใจใช้เวลาช่วงสุดสัปดาห์เป็นเวลา 2 ปีกว่า บินจากเมืองเรดมอนด์ไปยังชิคาโก ลงเรียน MBA ที่ University of Chicago เพื่อเติมทักษะทางธุรกิจและเริ่มจับโปรเจกต์สำคัญ ๆ ขององค์กรทั้งการสร้างเครื่องมือเสิร์ชเอนจิน ‘Bing’ ดูแลเชิงเทคนิคให้กับ MSN ในปี 2007 นำทีมพัฒนาเซิร์ฟเวอร์ เรียกได้ว่าหยิบจับแทบทุกส่วนสำคัญของบริษัท

ความสามารถที่โดดเด่นทั้งด้านผลิตภัณฑ์และการบริหารทำให้นาเดลลาได้โอกาสทำงานมากกว่าสายวิศวกรรม เช่นการคุมทีมฝ่าย R&D ดูแลแผนกธุรกิจ นำทีมโฆษณา และสำคัญที่สุดคือการพัฒนาระบบโครงสร้างของ Cloud ซึ่งต่อยอดเป็น Bing, Xbox Live, Office 365 ในรูปแบบ subscription เขาทำงานร่วมกับบิลและสตีฟเป็นเวลาหลายปีจนครบเครื่อง พร้อมสำหรับเก้าอี้ซีอีโอ เมื่อสตีฟประกาศเกษียณลงจากตำแหน่งในปี 2014

ต้องบอกว่ายุคนั้น ไมโครซอฟท์กำลังเผชิญเกมการแข่งขันอันดุเดือด ยามคู่แข่งเร่งแซงหน้าไปหมด ไม่ว่าจะเป็น Amazon ที่เป็นเจ้าตลาดระบบ Cloud ด้วย Amazon Web Service (แพลตฟอร์มคลาวด์), ระบบ Android จาก Google และ iOS จาก Apple ที่ทำให้ Windows Phone ล้มเหลวหลังการลงทุนเข้าซื้อ Nokia ในยุคของสตีฟ

นาเดลลาตระหนักว่าการพึ่งพาผลิตภัณฑ์ในอดีตอย่าง Windows ไม่อาจเพียงพอต่ออนาคต และไมโครซอฟท์ต้องเลิกจอดรถหยุดนิ่ง เริ่มเดินเครื่องได้แล้ว เขาปัดฝุ่นด้วยวิสัยทัศน์ที่เน้นช่วยให้ทุก ๆ คนมีชีวิตที่ดีขึ้นและใช้เป็นเข็มทิศนำทาง ด้วยการส่งมอบสินค้าและบริการที่ดีให้เข้าถึงลูกค้ามากกว่าเดิม

เริ่มจากการเปลี่ยนศัตรูให้เป็นมิตร เขาเริ่มเข้ามาเป็นพาร์ทเนอร์กับคู่แข่งอย่าง Apple และ Google ด้วยการประกาศเปิดตัว Office for iPad และ Office for Android, ลงมือพัฒนา Microsoft Azure มาแข่งกับ Amazon พร้อมเปลี่ยนโมเดลธุรกิจจากการขายขาดแพ็กเกจซอฟต์แวร์ให้ลูกค้า เป็นบริการ Cloud แบบ subscription-based ที่สร้างกระแสเงินสดเข้ากระเป๋าอย่างต่อเนื่อง ต่อด้วยการเข้าซื้อกิจการ Linkedin เมื่อปี 2016 ในราคา 2.6 หมื่นล้านดอลลาร์ และกิจการ GitHub (เว็บไซต์จัดการไฟล์สำหรับโปรแกรมเมอร์) มูลค่า 7.5 พันล้านดอลลาร์ใน 2 ปีถัดมา

นับเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะทั้ง 2 ดีลหมายถึงการขยายเครือข่ายลูกค้าของไมโครซอฟท์ให้กว้างขึ้น ตรงกับพันธกิจที่มุ่งเป้าเข้าถึงทั้งคนทำงานทั่วไปและเหล่าโปรแกรมเมอร์ทั่วโลก ทั้งหมดนี้คือบทพิสูจน์ถึงความแหลมคมของนาเดลลาที่กล้าตัดสินใจ ประกาศทิศทางใหม่ และลงมือปฏิบัติเพื่อดันให้ไมโครซอฟท์กลับมายืนหยัดในวงการไอทีอีกครั้ง

 

ผนวกวิสัยทัศน์สร้างวัฒนธรรมด้วย Empathy

ไม่มีทางลัดสำหรับการเดินหน้าองค์กร เพราะวิสัยทัศน์ที่ดีจำเป็นต้องมีพนักงานที่ลงแรงสร้างให้เป็นจริง นาเดลลาเลือกใช้ Empathy หรือความเห็นอกเห็นใจผู้อื่นเป็นแก่นในการบริหารพนักงานและเหล่าผู้นำคนอื่น ๆ เพื่อพลิกวัฒนธรรมองค์กรขณะที่ไมโครซอฟท์ชะงักจากปัญหาการเมืองภายใน การแข่งขันระหว่างทีมที่ทำให้การทำงานร่วมกันเพื่อสร้างนวัตกรรมติดขัด ส่งผลต่อความสามารถในการทำงาน

ข่าวร้ายที่เกิดขึ้นเมื่อนาเดลลาอายุได้ 29 ปีคือการพบว่า เซน (Zain) ลูกชายคนแรกของเขาเกิดมาด้วยความผิดปกติ มีน้ำหนักเพียงแค่ 3 ปอนด์ บกพร่องทางการมองเห็น สื่อสารแทบไม่ได้ และได้รับการวินิจฉัยว่าเป็นภาวะสมองพิการ (Cerebral Palsy) ทำให้นาเดลลาต้องก้าวผ่านช่วงเวลาแห่งความยากลำบากในการสร้างครอบครัวร่วมกับภรรยา

“มันเป็นช่วงเวลาหลายปีที่ผมทุกข์ทรมานด้วยการถามว่า ทำไมสิ่งนี้ต้องเกิดขึ้นกับผม ทำไมแผนชีวิตผมถึงกลายเป็นแบบนี้”

ต่างจากนาเดลลา ภรรยาของเขารับมือเรื่องนี้โดยไร้คำกล่าวโทษโชคชะตา แต่กลับดูแลลูกชายด้วยความใส่ใจ พยายามทำความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจเท่าที่จะทำได้ กลายเป็นพลังและบทเรียนให้เขาได้รู้จักกับ Empathy ต่อคนอื่นและต่อตนเอง จนต่อยอดมาปรับใช้กับองค์กรด้วยการสื่อสารอย่างเข้าอกเข้าใจ และสร้างความสำเร็จร่วมกัน เมื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรต้องอาศัยการร่วมแรงจากทุก ๆ คน ไม่ใช่ผู้บริหารกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเท่านั้น

“สิ่งที่ผมได้เรียนรู้คือความเห็นอกเห็นใจนั้นจำเป็นต่อการรับมือกับปัญหาในทุก ๆ ที่ ไม่ว่าจะเป็นที่ไมโครซอฟท์ ที่บ้าน ในอเมริกา หรือปัญหาระดับโลก นั่นคือทัศนคติและวัฒนธรรม”

แน่นอนว่าแค่ความเข้าอกเข้าใจผู้อื่นไม่อาจเพียงพอต่อการสร้างวัฒนธรรมใหม่ นาเดลลาเลือกเติมเชื้อเพลิงให้พนักงานด้วยการโปรโมตแนวคิดเรื่อง Growth Mindset สู่พนักงาน และเปลี่ยนแนวคิดการทำงานจากการ ‘รู้ทุกสิ่ง (Know-it-all)’ เป็นการ ‘เรียนรู้ทุกอย่าง (Learn-it-all)’ พร้อมเตือนทีมว่าหน้าที่ของผู้นำไม่ใช่การจมอยู่กับข้อจำกัด เพราะโลกมักมีข้อจำกัดเสมอ แต่สิ่งสำคัญคือการก้าวข้ามข้อจำกัดที่กีดขวางเหล่านั้นและพาทีมไปสู่เส้นชัย

“สมัยก่อน วัฒนธรรมการทำงานที่นี่คือการแข่งขันภายในแบบดุเดือดที่สุดที่ผมเคยเห็น ทุกคนกำลังต่อสู้เพื่อชีวิตตัวเอง แต่วัฒนธรรมนี้กำลังเปลี่ยนไปจากรากฐานเลยแหละ” มากาเรต เฮฟเฟอร์แนน นักธุรกิจซอฟต์แวร์ที่เคยร่วมงานกับไมโครซอฟท์กล่าว

 

เข้าถึงอย่างเท่าเทียม

เมื่อวัฒนธรรมและวิสัยทัศน์จับมือไปด้วยกันอย่างสมานฉันท์ ก็ได้เวลาเดินหน้าด้วยจริยธรรม 

ประสบการณ์การมีลูกที่มีความต้องการพิเศษกลายเป็นแรงบันดาลใจให้นาเดลลาสนใจขยายการเข้าถึงเทคโนโลยีจากไมโครซอฟท์ของผู้คนเพื่อพัฒนาชีวิตให้ดีขึ้นมากกว่าเดิมด้วย AI (Artificial Intelligent)

ผลิตภัณฑ์มากมายถูกพัฒนาเพื่อช่วยเหลือผู้พิการ ยกตัวอย่างเช่น Windows 10 ที่มาพร้อมกับ Narrator App ช่วยอ่านข้อความบนสกรีนเพื่อช่วยเหลือคนที่มีความบกพร่องทางสายตา, Hearing AI ที่แปลงเสียงรอบตัวเป็นภาพต่าง ๆ สำหรับคนหูหนวก และ Seeing AI แอปพลิเคชันช่วยบรรยายสิ่งแวดล้อมรอบตัวเป็นเสียงสำหรับผู้มีปัญหาในการมองเห็น ซึ่งสะท้อนนวัตกรรมในยุคของนาเดลลาที่พาไมโครซอฟท์ไปไกลกว่าคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะ

บทสรุปการนำทัพด้วยเข็มทิศที่มั่นคงผ่านวัฒนธรรมองค์กรและวิสัยทัศน์ฉบับของนาเดลลาทำให้ไมโครซอฟท์เข้าเส้นชัยแซงหน้า Apple, Amazon และ Google ขึ้นเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดอันดับ 2 ของโลก ด้วยมูลค่ากว่า 1,359 พันล้านเหรียญในปี 2020 (เป็นรองเพียงบริษัทน้ำมัน Saudi Aramco)

และหากย้อนกลับไปมองอีเมลแนะนำตัวฉบับแรกในฐานะซีอีโอแล้ว เชื่อว่าชายหนุ่มวัย 54 ปีคนนี้ยังคงขับเคลื่อนตัวเองและองค์กรในทุก ๆ วันด้วยความสงสัย ความกระหายใคร่รู้ พร้อมบทเรียนผู้นำจากคริกเก็ตและ Empathy จากลูกชาย ดั่งเช่นข้อความสำคัญที่เขาฝากทิ้งท้ายแก่เหล่านักเรียนชาวอินเดียเมื่อได้กลับมาเยือนอินเดียเป็นครั้งแรกในปี 2014 หลังได้รับตำแหน่งซีอีโอ เพื่อส่งต่อบทเรียนสำคัญด้วยคำพูดจากมหาตมะ คานธี 

“ใช้ชีวิตราวกับว่าพรุ่งนี้เป็นวันสุดท้าย เรียนรู้ราวกับว่าต้องมีชีวิตอยู่ต่อไป” – สุนทรพจน์ ณ ประเทศอินเดีย

 

ที่มา:

https://www.cnbc.com/2018/07/17/how-microsoft-has-evolved-under-satya-nadella.html

https://news.microsoft.com/2014/02/04/satya-nadella-email-to-employees-on-first-day-as-ceo/

https://www.cnbc.com/2017/10/13/microsoft-ceo-says-he-learned-this-management-lesson-from-sports.html

https://economictimes.indiatimes.com/magazines/panache/how-satya-nadellas-family-helped-him-become-a-successful-leader/celebrating-a-visionary/slideshow/77630826.cms

https://www.ft.com/content/0e8c3002-20c7-11ea-92da-f0c92e957a96

https://indianexpress.com/article/technology/technology-others/be-a-source-of-energy-for-others-nadellas-lesson-for-indias-youth/


เด็กสถิติผู้หนีตัวเลขมาหาพื้นที่ปลอดภัยในหน้ากระดาษ ชอบเรื่องเล่าพอ ๆ กับชอบเล่าเรื่อง

Related

ลีโอ เฟนเดอร์ บิดาแห่งกีตาร์ “Fender” ช่างซ่อมวิทยุ อดีตนักบัญชี ผู้เล่นกีตาร์ “ไม่เป็น”

‘เทพฤทธิ์ ศรีชวาลา’ แห่ง B&G Park กับการบริหารอสังหาฯ มูลค่ากว่าพันล้านบาท บนทำเล Super Prime Area

เอกชัย ยังวาณิช สานต่อ ‘หัวม้าลาย’ เจ้าตำนานเครื่องครัวสเตนเลสเมืองไทย

SEAC ชวนพลิกวิกฤต COVID-19 เป็นโอกาสแห่งการเรียนรู้ใหม่ผ่าน ‘Virtual Learning’

จุ้ยไซ แซ่ซิ้ม สูตรลับ “ตะขาบ 5 ตัว” ยาอมที่ยืนยงมาเกือบร้อยปี

แอนนา วินทัวร์: อะไรที่ทำให้เก้าอี้แถวหน้าในงานแฟชั่นโชว์ระดับโลก ต้องเว้นว่างให้เธอเสมอ

เอสเต ลอเดอร์ กวนครีมในบ้านไปขายในร้านทำผม ก่อนเป็นเจ้าแม่บิวตี้ระดับโลก

เจฟฟ์ เบซอส แห่ง Amazon อภิมหาเศรษฐี 2 แสนล้านเหรียญคนแรกของโลก ผู้ทำงานทุกวันให้เหมือน “วันแรก”