Post on 22/06/2019

สัมภาษณ์ พีระพงศ์ จรูญเอก ทิ้งชีวิตมนุษย์เงินเดือนออกตามหาฝัน ปั้น “ออริจิ้น” จุดกำเนิดอสังหาฯ หมื่นล้าน

“พอเรียนรู้ได้เยอะแล้ว ก็ถึงเวลาเราอยากทำตามความฝันของเราแล้ว…” น้ำเสียงของ พีระพงศ์ จรูญเอก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด หรือ ORI เรียบนิ่ง แต่แววตาของเขาฉายประกายความมุ่งมั่น แม้จะพูดถึงสิ่งที่ผ่านมาสิบปีแล้วก็ตาม

จากจุดเริ่มต้นที่ตำแหน่งวิศวกรโยธา พีระพงศ์ค่อย ๆ เก็บเกี่ยวทักษะและประสบการณ์ในสายงานอสังหาริมทรัพย์ที่คลุกคลี ควบคู่กับความก้าวหน้าทางการงานที่ขึ้นถึงระดับซีอีโอ แต่นั่นดูเหมือนจะไม่ใช่คำตอบของเขา ท้ายสุด พีระพงศ์ในวัย 30 ต้น ๆ ตัดสินใจทิ้งเก้าอี้ผู้บริหารระดับสูง พกความฝัน กำเงินเก็บ มาก่อตั้ง ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ในปี 2552 ด้วยทุนจดทะเบียน 10 ล้านบาท

ถึงช่วงแรกใครหลายคนจะมองข้ามเพราะไม่ใช่ผู้เล่นรายใหญ่ทุนหนัก แต่พีระพงศ์ก็ไม่สน เขามองหาช่องว่างที่จะแทรกตัวเข้าไปเป็นผู้นำในเซ็กเมนต์ใหม่ ๆ กระทั่งออริจิ้นกลายเป็นบริษัทอสังหาฯ ครบวงจรเบอร์ต้นของไทย ด้วยรายได้รวมในปี 2561 กว่า 16,600 ล้านบาท และกำไรกว่า 3,300 ล้านบาท

The People ชวนพีระพงศ์สนทนาว่าด้วยการผสมผสานมุมคิดหัวอกชีวิตมนุษย์เงินเดือนเข้ากับการทำธุรกิจ การบริหารองค์กรในแบบ “พี่โด่ง” และก้าวต่อไปของออริจิ้น

 

The People: ทำไมถึงตัดสินใจทิ้งชีวิตมนุษย์เงินเดือนมาทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

พีระพงศ์: จริง ๆ ทำงานก่อสร้างอยู่แล้ว เป็นวิศวกรโยธา ได้ทำอาชีพที่เรียนมา (ปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยขอนแก่น และปริญญาโทจาก University of New South Wales ออสเตรเลีย) และชอบสิ่งที่ทำด้วย คือได้พัฒนา ได้สร้างบ้านให้คนอยู่ มีบ้านดี ๆ ในราคาที่ไม่แพงและมีคุณภาพ มีการตกแต่งที่สวยงาม อยู่แล้วภูมิใจ ซึ่งก่อนจะมาทำออริจิ้นก็ทำพวกพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ทุกรูปแบบ ทั้งบ้านจัดสรร อาคารสำนักงาน โรงแรม รวมถึงนิคมอุตสาหกรรม

พอเรียนรู้ได้เยอะแล้ว ก็ถึงเวลาเราอยากทำตามความฝันของเราแล้ว ก็มาตั้ง ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ ขึ้นเมื่อประมาณ 10 ปีก่อน ซึ่งชื่อ ออริจิ้นจริง ๆ ก็เหมือนเป็นจุดกำเนิด เวลาเราทำบ้านที่ดีก็เป็นจุดเริ่มต้นครอบครัวที่ดี

 

The People: แต่ตอนนั้นมีเจ้าใหญ่ปักหลักอยู่แล้ว?

พีระพงศ์: วันนั้นจริง ๆ มีคู่แข่งรายใหญ่ ๆ เยอะอยู่แล้ว แต่เราเองไม่ได้คิดจะไปแข่งกับเขา คำว่าแข่งไม่มีในหัวเลยตอนนั้น เรามีแนวทางของเรา อยากพัฒนาบนโลเคชันที่มองว่ามีศักยภาพ คือแถว ๆ ย่านสุขุมวิทตอนปลาย แถว ๆ บางนา แถว ๆ ส่วนต่อขยายสุขุมวิทโซนตะวันออก ซึ่งแถวนี้มีศักยภาพทั้งคนไทย ทั้งต่างชาติ แล้วก็เป็นแหล่งธุรกิจ เป็นทำเล blue ocean เพราะคอนโดมิเนียมส่วนใหญ่จะไม่ข้ามแยกบางนามา จะอยู่กันแถวอ่อนนุชจนถึงอุดมสุขเต็มที่ อีกอย่างเราไม่ได้คิดว่าจะทำเยอะ ๆ เพื่อแข่งกับดีเวลอปเปอร์รายใหญ่ที่มีกำลังเยอะหรือมีแบรนด์อยู่แล้ว ก็เป็นจุดเริ่มต้นเล็ก ๆ

ทำไปแล้วก็มองว่าสินค้าน่าจะขายง่าย เราเองเคยเป็นเจ้าของธุรกิจเซอร์วิส อพาร์ตเมนต์ อยู่แล้วก่อนจะมาทำออริจิ้น เลยมองว่าอย่างน้อยถึงขายไม่หมดหรือขายไม่ได้ ก็ยังมีอพาร์ตเมนต์ให้เช่า อันนี้ก็เป็นจุดเริ่มต้นง่าย ๆ ของอดีตมนุษย์เงินเดือนคนหนึ่งที่ทำมาจนถึงช่วงเวลาหนึ่ง แล้วอยากออกมาทำเพื่อสนองความต้องการของตัวเอง

 

The People: นำประสบการณ์มนุษย์เงินเดือนมาใช้กับธุรกิจอย่างไร

พีระพงศ์: ผมไม่เคยมีธุรกิจทางบ้านมาก่อน ตอนนั้นทุกอย่างก็มาทุ่มเทตรงนี้แหละ สิ่งที่เรามีแล้วเป็นประโยชน์มาก ๆ คือเราเข้าอกเข้าใจพนักงาน เพราะเราเคยไต่เต้าจากตำแหน่งเล็ก ๆ มาก่อน เป็นวิศวกรจบใหม่จนถึงก่อนออกจากงานประจำก็ได้ไปเป็นซีอีโอ ทำให้รู้ว่าพนักงานก็มีแพสชันของเขา ซึ่งบางทีไม่ตรงกับบริษัท ต้องคิดว่าทำอย่างไรที่จะจูน จะพูดคุยกัน เพื่อให้สิ่งที่ต้องการทำมันตรงกันและเป็นประโยชน์ต่อลูกค้าและองค์กร ก็ใช้ความเป็นอดีตพนักงานตรงนั้นเข้ามา

ช่วงแรก ออริจิ้นมีพนักงานแค่ 4 คน เริ่มจากคนรู้จักรู้ใจ มีผม มี Co-Founder คือภรรยา (อารดา จรูญเอก) และมีเลขาฯ ของเราทั้งคู่ที่ออกมาร่วมหัวจมท้ายด้วย นอกนั้นใช้ outsource หมด เป็น outsource ที่มีคุณภาพ ผู้รับเหมาเก่ง ๆ consult คุมงานดี ๆ บริษัทดีไซเนอร์เก่ง ๆ

‘Sense of London’ คืออสังหาฯ โครงการแรกของออริจิ้น (ภาพ: ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้)

The People: บริษัทอสังหาฯ หลายแห่งมีที่ดินในมือหลายแปลงเพื่อรอการพัฒนา คุณใช้โมเดลแบบนั้นด้วยหรือเปล่า

พีระพงศ์: เรามีที่ดินทีละแปลง ไม่ได้สะสมที่ดินเยอะ เราสร้างจากศูนย์ไปสิบ จากสิบไปร้อยมากกว่า โครงการแรกคือคอนโดมิเนียม ‘Sense of London’ ที่สุขุมวิท 109 เราอยากทำ affordable condo แต่มีสไตล์ ทำออกมาแล้วดูดี ดูน่าอยู่ อยู่แล้วภูมิใจ คือช่วงนั้น affordable condo ส่วนใหญ่ทำเสร็จออกมาแล้วเหมือนอพาร์ตเมนต์ เราอยากให้รู้สึกว่าอยู่แล้วภูมิใจ ให้เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของเขา เลยอยากทำให้ดีที่สุด

จริง ๆ ก็มีความกดดันเล็ก ๆ เพราะทิ้งเงินเดือนซีอีโอมา แล้วก็อยากทำฝันให้สำเร็จ ก็ตั้งใจเยอะ ใส่ไปเยอะเลย สมมติของควรจะขายสัก 100 เราก็ใส่ไปสัก 130 150 ประโยชน์ก็ไปถึงมือลูกค้า การตลาดก็ไม่ได้ทำอะไรมาก เกิดการบอกต่อด้วยความรวดเร็ว เป็นโครงการที่ขายง่าย ลูกค้าชอบและเริ่มรู้จักออริจิ้น

 

The People: จากที่ดินแปลงเล็ก กลายเป็นผลลัพธ์ที่ค่อย ๆ เติบโต?

พีระพงศ์: เป็นฝันเล็ก ๆ แล้วก็ทำเสร็จเร็ว พอเสร็จเร็วก็มีโอกาสขยับต่อ หลังจากทำได้ดีในโครงการแรก ที่ดินก็เหมือนลอยมาในอากาศ คือมีคนเอาที่ดินโซนบางนา-แบริ่ง มาขายให้ เกิดโครงการที่สองคือ ‘Kensington’ มาในเวลา 4 เดือนหลังขายโครงการแรกเสร็จ พอทำ ‘Kensington’ แล้ว 3-4 เดือนก็ขายหมด เกิด ‘Notting Hill’, ‘Knightsbridge’ ตามมา ซึ่งโครงการหลังเริ่มเป็นตึกสูง จากตอนแรกที่เน้นทำ low rise condo เท่ากับเกิด 4 โครงการภายใน 1 ปี ด้วยความรวดเร็ว

ทำไปทำมา จากโครงการแรกที่ราว ๆ 180 ล้านบาท จบ 1 ปี เราทำไปประมาณ 2,000 ล้านบาท มันก็ เออ…ใหญ่แล้ว ชักเริ่มเยอะแล้ว จากนั้นแต่ละโครงการ ไม่ว่าจะเป็น ‘Kensington’, ‘Notting Hill’, ‘Knightsbridge’ ก็มีอย่างละ 10-15 แห่ง กลายเป็นตำนานของเราไปแล้วว่าชอบทำคอนโดฯ สไตล์อังกฤษ

หลังจบ 4 โครงการแล้วก็โอเค หยุดพักก่อน ช่วงนั้นไม่ทำอะไรประมาณ 1-2 เดือน เพื่อค้นหาว่าที่มันมาเร็ว มาเร็วไปนิดหนึ่งมั้ย แต่ท้ายสุดผมว่าเป็นเรื่องโอกาส จังหวะ ซึ่งบางทีก็คาดเดาไม่ได้ บทจะมามันก็มาด้วยความรวดเร็ว

 

The People: ทำไมถึงตั้งชื่อโครงการตามชื่อเมืองในอังกฤษ

พีระพงศ์: (ยิ้ม) เกิดจากแบกเป้ไปเที่ยวอังกฤษกับภรรยา พอไปแล้วก็ เอ๊ะ! ลอนดอนมันมีเสน่ห์นะ จากนั้นก็มาตีโจทย์ขยายความ จนได้เป็นผลผลิตชุดแรกใน 1 ปีแรก

The People: อะไรที่ทำให้แตกต่างจากดีเวลอปเปอร์รายอื่น ทั้งที่ทุกรายก็เน้นแก้ pain point ของลูกค้าเหมือนกัน

พีระพงศ์: ปัญหาช่วงแรก ๆ ที่ผมเห็นคือเวลาเป็น budget condo จะไม่ค่อยมีอะไรที่เกี่ยวกับการตกแต่ง เวลาทำพวกเฟอร์นิเจอร์บิลต์อินในห้อง จะได้ตู้เสื้อผ้า 1 ชิ้น ชั้นวางทีวี 1 ชิ้น ครัว 3 ชิ้น ถือเป็นเบสิกมาก ๆ สมัยนั้น ทุกรายให้เหมือนกันหมด เพราะคิดเป็น mass production แล้วโครงการหนึ่งเวลาเปิดเซ็กเมนต์ที่เป็น budget condo หรือ affordable condo สร้างกันที 500 ห้อง 1,000 ห้อง เพราะฉะนั้นงานซับซ้อนมากไม่ได้ อันนี้มองเรื่องปัจจัยการผลิตเป็นหลัก

แต่สิ่งที่เรามองคือความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก หรือที่ใช้ว่า ‘empathy’ และเริ่มในสเกลไม่ใหญ่นัก โครงการหนึ่ง 200-300 ห้อง เรารู้ว่าจริง ๆ แล้วมันไม่เสร็จหรอกสิ่งที่ดีเวลอปเปอร์ให้ไป ลูกค้าต้องไปทำห้องต่ออีก เสียเงินเป็นแสน ๆ ดังนั้นสิ่งที่เราทำคือ 1 ชั้นมี 20 กว่าห้อง ก็ทำ 20 กว่าแบบ คือ tailor-made เพื่อให้ห้องนั้นเสร็จออกมาเป๊ะ ลูกค้าจะได้ไม่ต้องเสียเงินอีก ต่อมาพบว่าส่วนใหญ่คนที่ซื้อ budget condo คือหนุ่มสาวที่ครอบครัวเลี้ยงดูมาค่อนข้างดีมากระดับหนึ่ง แต่อยากแยกมามีชีวิตของตัวเอง ซึ่งงานดูแลบ้านจะเป็นอะไรที่ยากของคนกลุ่มนี้ เลยตั้งบริษัทพัฒนานิติบุคคลอาคารชุด จากนั้นก็มี in-room service บริการทำความสะอาดห้อง ล้างจาน ซักผ้า ฯลฯ

สรุปคือลูกค้าได้คอนโดฯ ที่เป็น fully furnished และมีบริการต่าง ๆ ในแบบ budget condo ซึ่งสมัยนั้นไม่มีคนทำ กลายเป็นโอกาสทางการตลาด ทำให้ท้ายสุดรู้แล้วว่า key success คืออะไร เราเลยบอกว่าเราเป็น affordable premium condo แต่เดิมถ้าเป็น budget condo ราคาจะอยู่ที่ 1 ล้านบาท แล้วพวก city condo จะไปแถว ๆ 2 ล้านบาทเลย สิ่งที่ออริจิ้นทำคือแทรกตรงกลางประมาณ 1.4-1.6 ล้านบาท ซึ่งเป็นเซ็กเมนต์ใหม่ ทำให้ได้ส่วนแบ่งตลาดทั้งข้างล่างและข้างบน

สมัยนู้น สายการบินจะมีเรื่อง premium economy ขึ้นมา เป็นเรื่องใหม่ คิือเดิมจะแยกไปเลยว่านี่เป็น budget เป็น economy หรืออันนี้เป็น business class แล้วไป first class เลย ของเราก็มีความคล้ายกับตรงนี้ คือลูกค้ามีความต้องการที่ซับซ้อนกว่าที่ผู้ประกอบการคิด ก็ทำให้เกิดเซ็กเมนต์ใหม่ ๆ ขึ้น 

พอตลาดคอนโดฯ โตขึ้นอีก เราก็มองหาช่องที่จะเข้าไปอยู่ ก็เกิด ‘Park Origin’ เป็นลักชัวรี คอนโดฯ เจาะทำเลใจกลางเมือง อย่าง สุขุมวิท 24 พร้อมพงษ์ พญาไท ฯลฯ ล่าสุดเราสร้างแบรนด์ ‘The Origin’ เน้นกลุ่มคนทำงานที่เพิ่งจบใหม่ ออกแบบห้องหรือฟังก์ชันต่าง ๆ ให้ตรงกับไลฟ์สไตล์คนกลุ่มนี้ ก็ถือว่าครอบคลุมตลาดที่มีศักยภาพ

ปีที่แล้ว (2561) เราน่าจะมียอดขายเป็นอันดับหนึ่ง เพราะขายคอนโดฯ ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลไปประมาณ 26,000 ล้านบาท

 

The People: คิดว่าอะไรที่ยังเป็น pain point ในธุรกิจอสังหาฯ

พีระพงศ์: ผมว่าสิ่งที่ทุกคนทำได้ดีอยู่แล้วคือ product แต่ถ้าไม่พัฒนาหรือไม่มีนวัตกรรมก็จะออกมาเหมือนกันหมด การจัดการกับพื้นที่ที่เล็กลงเรื่อย ๆ เป็นศาสตร์อย่างหนึ่งในการทำคอนโดฯ เรียนรู้ได้ไม่มีวันหมด เราเองก็เรียนรู้อย่างใกล้ชิดจากพันธมิตรอย่าง Nomura Real Estate

สิ่งที่ยังเป็น pain point ในธุรกิจนี้ ผมคิดว่าเป็นเรื่องการบริหารจัดการอสังหาฯ ถ้าไม่มีนิติบุคคลอาคารชุดที่ดี ไม่มีนิติบุคคลหมู่บ้านจัดสรรที่ดี สุดท้ายก็ไม่สามารถเพิ่มมูลค่าให้ asset นั้น ๆ ได้ เมื่อก่อนดีเวลอปเปอร์ขายโครงการเสร็จแล้วไม่ต้องดูแลก็ได้ แต่ทุกวันนี้ที่ตลาด well-educated  ถ้าคุณขายแล้วไม่ดูแลลูกค้า คุณโตต่อไม่ได้ อย่างเราตั้ง Primo (บริษัท พรีโม เซอร์วิส โซลูชั่น จำกัด) ขึ้นมาดูแล เป็นทั้ง property management และ property service คือพยายามทำของให้ได้คุณภาพดี ราคาไม่แพง มีบริการหลังการขายที่ไร้รอยต่อ อันนี้คือสิ่งที่เราต้องทำให้ได้

วันนี้ Primo ดูแลคนประมาณ 15,000 ครอบครัว ปลายปี 2019 น่าจะถึง 20,000 ครอบครัว เราคาดแนวโน้มว่าภายใน 5 ปีนี้น่าจะประมาณ 50,000 ครอบครัว ขณะเดียวกันในแง่การเติบโตของธุรกิจ เราก็วางแผนจะนำ Primo เข้าตลาดหลักทรัพย์ด้วย

 

The People: 2-3 ปีมานี้ PropTech มาแรงมาก มองการเติบโตของเทคโนโลยีดังกล่าวอย่างไร

พีระพงศ์: อย่างที่บอกว่าทุกคนต้องปรับตัว ไม่อย่างนั้นก็อยู่ไม่ได้ เรามีทำ PropTech (เทคโนโลยีด้านอสังหาริมทรัพย์) ชื่อ ‘Origin Connect’ และทำงานกับสตาร์ทอัพอีกกลุ่ม ออกมาเป็นชื่อ ‘Digital Butler’ ตัวนี้จะเน้นไปที่บริการหลังการขาย เช่น อาจเป็นสั่งของออนไลน์ สั่งบริการต่าง ๆ อย่าง gardener on demand (บริการทำสวน) คือพยายามเติมเต็มกลยุทธ์ธุรกิจของเราให้มากที่สุด แต่ถ้าจะไปเป็น VC (Venture Capital) ให้สตาร์ทอัพอื่น ๆ ที่ไม่ได้โฟกัสกับธุรกิจอสังหาฯ โดยตรง คงยังไม่ใช่

ยกตัวอย่าง ออริจิ้นมีบ้านจัดสรรแบรนด์ ‘Britania’ เรามองว่าบ้านจัดสรรไม่ได้อยู่ในทำเลใจกลางเมืองเหมือนคอนโดฯ แต่อยู่ชานเมือง ดังนั้นต้องมีระบบจัดการที่ช่วยให้ดูแลบ้านได้ง่ายขึ้น ก็กลับมาที่เรื่อง PropTech อย่างระบบรักษาความปลอดภัย กล้องวงจรปิด ระบบไฟในบ้านที่สามารถเปิดแต่ละจุดผ่านแอปพลิเคชัน เรื่องพวกนี้เจอในทาวน์โฮมราคา 2 ล้านกลาง ๆ ของ Britania แล้ว ทั้งที่แต่ก่อนส่วนใหญ่จะเจอในบ้านที่ราคา 15-20 ล้านบาทขึ้นไป วันนี้เทคโนโลยีไม่มีความยากอีกต่อไป มันเข้าถึงง่ายและราคาถูก

The People: ความท้าทายใหม่ของคุณคือธุรกิจโรงแรม?

พีระพงศ์: เรามองว่าธุรกิจที่เป็นการขายอย่างเดียวก็คงจะเป็น 2 ขาหยั่งที่ดี อย่างบ้านจัดสรร ประมาณ 2 ปีเราหมุนได้แล้ว ซื้อที่ดินมา 1 แปลง ประมาณ 8-12 เดือน เราโอนได้แล้ว แต่ถ้าเป็นคอนโดฯ อาจจะประมาณ 2 ปี ถ้าเป็นตึกสูงก็อาจจะ 3 ปี

คราวนี้เราอยากมีรายได้ประจำ ผมเองเคยเป็นเจ้าของธุรกิจเซอร์วิส อพาร์ตเมนต์ มาก่อน ส่วนภรรยาเคยเป็นจีเอ็ม (ผู้จัดการทั่วไป) เป็นซีอีโอโรงแรมมาก่อน สิ่งที่เรามองคือ เออ…เริ่มต้นขยายในการมีรายได้ประจำก็ทำโรงแรมสิ จริง ๆ แล้วโปรดักชันของโรงแรมเหมือนคอนโดฯ เลย คือสร้างขึ้นมาในตึก ขนาดของยูนิตก็คล้ายคลึง การตกแต่งภายใน อุปกรณ์ต่าง ๆ ข้าวของเครื่องใช้ ผมว่าเหมือนกัน 80-90%

วันนี้เราตั้ง One Origin (บริษัท วัน ออริจิ้น จำกัด) มีมหาพันธมิตรคือ InterContinental Hotels Group หรือ IHG เป็นเชนโรงแรมอันดับสองของโลก มีเครือข่ายโรงแรมเป็นหมื่น ๆ แห่งทั่วโลก ตอนนี้ที่เราเซ็นกับ IHG มีประมาณ 3,000 ห้อง ประมาณ 10 โรงแรม ปีนี้เราจะเปิด 2 โรงแรมที่ทองหล่อและศรีราชา หลังจากนั้นก็จะเปิดเพิ่มทุกปี มีทั้งที่พญาไท สุขุมวิท 24 พร้อมพงษ์ ร่วมฤดี และมีแถว ๆ ชลบุรี ศรีราชา ระยอง มาบตาพุด คือไปกับเส้น EEC ทั้งหมด

เมื่อเรามีครบ 3,000 ห้อง ก็น่าจะเป็นหนึ่งในห้าผู้เล่นที่มีขนาดธุรกิจที่เป็นโรงแรมเยอะสุดในไทย แต่ไม่ใช่ว่าทำรวดเดียวหมด จริง ๆ แล้ว ตัวโรงแรมเป็นการซื้อที่แปลงต่อแปลง เราเริ่มต้นเบา ๆ เมื่อประมาณ 3 ปีที่แล้วด้วย 2 แปลงแรก วันนี้ก็เสร็จแล้ว

รอบสั้น รอบกลาง เรามีแล้ว คราวนี้เราอยากมีรอบยาว มีรายได้ประจำเพิ่ม มันจะทำให้ synergy ของทุกกลุ่มธุรกิจกลมกล่อมขึ้น คือมีทั้งรายได้จากการขายคอนโดฯ บ้านจัดสรร และมีรายได้จากธุรกิจบริการและให้เช่าอย่าง Primo และโรงแรม ผสมผสานกันไป แต่แน่นอนจำนวนรายได้จากการขายมันใหญ่กว่า กำไรก็เยอะกว่า ส่วนรายได้จากการบริการและให้เช่าถึงจะช้าหน่อยแต่มั่นคง สมมติว่าวันหนึ่งมีวิกฤตเหมือนต้มยำกุ้งอีกทีหนึ่ง เราก็ไม่เดือดร้อน

 

The People: วัฒนธรรมองค์กรแบบออริจิ้น?

พีระพงศ์: ก็เป็นพี่โด่ง พี่ยุ้ย (ชื่อเล่นของพีระพงศ์และภรรยา) เป็นครอบครัว เราคุยกันง่าย ๆ เหมือนสังคมมหาวิทยาลัย มีแค่รุ่นพี่รุ่นน้อง พอเป็นพี่กับน้อง ไม่ใช่เป็นคุณเป็นท่าน ไม่ใช่เป็นฉันเป็นเธอ มันคุยกันง่าย มันคุยกันรู้เรื่อง

เราพัฒนาองค์ความรู้ด้วยกันในห้องประชุม คือในการประชุมจะมีทั้งเด็ก ทั้งผู้ใหญ่ สิ่งที่เราแชร์กันคือถ้าเป็นอย่างนี้ คนแต่ละวัยคิดยังไง มันจะไม่ใช่ผู้บริหารฟันธง เราจะถามว่าถ้าน้องอายุ 28 แล้วพี่กำลังทำคอนโดฯ ‘The Origin’ น้องเป็นกลุ่มเป้าหมายพี่ ถ้าพี่ทำข้อ A ข้อ B น้องจะเลือกข้อไหน เพราะอะไร อันนี้เป็นสังคมประชาธิปไตยแบบง่าย ๆ เป็นการทำรีเสิร์ชในห้องประชุม แล้วก็ทำให้ทีมรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจ

องค์กรเรามีพนักงานประมาณ 1,000 คน อายุเฉลี่ย 28-29 ขณะที่ในอุตสาหกรรมอสังหาฯ อายุเฉลี่ยประมาณ 40 สำคัญสุดคืออายุเฉลี่ยของเราเท่ากับกลุ่มอายุลูกค้า เพราะฉะนั้นเขารู้ว่าวัยเดียวกันต้องการอะไร ถ้าเอาคนอายุ 40-50 มากำหนดสินค้าและบริการ เขาก็รู้ไม่เท่าคนวัยเดียวกันหรอกครับ

อีกอย่าง เราไม่เคยใช้วิธี headhunt บุคลากรเลย เรามี Recruit 2 คน มี HR 7 คน เราต้องการ decentralized (กระจายอำนาจ) ซะ และให้ทุกคนเป็น HR อยากได้อะไรยูก็ไปกำหนดนโยบายกับแผนกของยู หรือโครงการของยู ยูอยากได้คนเพิ่มก็ไปชวนเพื่อนมา ถ้าคลิกกันก็ชวนมาทำ เพราะว่าหัวหน้าหรือว่าทีมงานเขารับผิดชอบเป้ากับยอดอยู่แล้ว ผมเลยอยากให้เขาเลือกเอง ถ้าเกิดเราไปกำหนดวิธีการมากอีก ไปรับคนมาโดยคนที่จะทำงานด้วยกันไม่ได้ recruit อันนี้เรื่องใหญ่ มาแล้วเคมีจะตรงกันไหม

 

The People: หยอดตัวตนของคุณลงไปในออริจิ้นมากน้อยแค่ไหน

พีระพงศ์: สิ่งที่เป็นตัวตนของเรามาก ๆ คือต้องทำงานอย่างมืออาชีพ รู้ลึกรู้จริง ลงรายละเอียด ซึ่งสะท้อนไปในครึ่งหนึ่งของออริจิ้น ที่นี่เรามี core values ง่าย ๆ คือ service mind และ teamwork ซึ่งกลั่นกรองจาก founders มาเป็นตัวตน ผมก็คงอาจเหมือนสัก 60-70% ผู้ร่วมก่อตั้งก็อาจเหมือน 60-70% ผู้บริหาร พนักงาน ก็อาจเหมือน 60-70% ซึ่งสุดท้ายมันจะมา intersect กันตรงกลาง กลายเป็นออริจิ้น

 

The People: รับมือกับความผิดพลาดหรือความล้มเหลวอย่างไร

พีระพงศ์: เคยเจอมานับไม่ถ้วนนะครับ จริง ๆ ผมไม่ซีเรียส คือ fail fast เหมือนที่เขาพูดกันเป็นศัพท์สมัยนี้ ถ้ารู้ว่าผิดก็รีบแก้ซะ ถ้าเราไม่มีอีโก้นะครับ การที่บางทีเรามีอีโก้ ไปรอให้ขั้นตอนการ fail มันสมบูรณ์แบบเสียก่อน เราจะไปไหนไม่ได้ไกล วันนี้คิดเร็ว ทำเร็ว แก้ปัญหาเร็ว อันไหนเป็นโปรเจกต์ที่คิดออกมาแล้วไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าหรือไม่ตรงกับสิ่งที่พนักงานอยากได้ พรุ่งนี้คิดใหม่ได้เลย แล้วอย่าคิดนาน

 

The People: ถึงวันนี้ต่อจิ๊กซอว์ความฝันครบแล้วหรือยัง

พีระพงศ์: พูดถึงออริจิ้นแล้วกันนะครับ วันนี้เราพยายามเป็นกลุ่มบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ครบวงจร แล้วสิ่งที่เราทำแต่ละด้านก็เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน วันนี้เรามีบ้าน มีคอนโดฯ มีโรงแรม มีศูนย์การค้า มีออฟฟิศ และมีบริษัทที่เข้าไปดูแล property เหล่านั้น

ผมอยากให้ธุรกิจที่ทำเติบโตแล้วก็ยั่งยืน นั่นหมายความว่าแต่ละธุรกิจต้องเป็นผู้นำในด้านนั้นด้วย ควรจะเป็นท็อป 3 หรือ ท็อป 5 วันนี้คอนโดฯ ทำได้แล้ว บ้านจัดสรรคิดว่าน่าจะใช้เวลาประมาณ 3 ปี โรงแรมน่าจะ 3-4 ปี ถ้าปีหน้าเราสามารถเอา Primo เข้าตลาดหลักทรัพย์ได้ เราจะเป็นบริษัท property service รายแรกในตลาดฯ นี่เป็นเป้าหมายของผมในช่วง 3-5 ปีนี้ และหลังจากนั้นคงมีฝันก้อนใหม่

จริง ๆ แล้ว ไม่ได้ฝันรวดเดียวหรอกครับ มันค่อย ๆ เกิด ค่อย ๆ เติบโต ค่อย ๆ ต่อจิ๊กซอว์ขึ้นมา การต่อรายละเอียดที่เป็น value chain เป็นจิ๊กซอว์ มันสำคัญ ถ้าข้ามฝันอันนี้เพราะทำไม่เสร็จ แล้วข้ามไปทำอันอื่นอีก บางทีพอล้มแล้วมันน่ากลัว

 


บรรณาธิการ The People ผู้เขียนเนื้อหาเชิงธุรกิจ และเรื่องราวน่าสนใจหลากหลายแง่มุม

Director / Editor-in-Chief at The People

ค้นพบความสุขจากการอ่านและการเขียน ตื่นเต้นที่จะสนทนากับผู้คนหลากหลายวิชาชีพ ทว่าลึกลงไปในความสนใจส่วนตัว เขาชื่นชอบเสียงเพลงและหลงใหลในเครื่องดื่มบางชนิดอย่างถอนตัวไม่ขึ้น

Related

สัมภาษณ์ Slot Machine การเดินทาง ‘ผ่าน’ ศาสนา มนุษย์ต่างดาว และเพลงสากลที่ ‘รอ’ วันสำเร็จ

สัมภาษณ์ “โอม ค็อกเทล” การบวชครั้งที่สอง กับพุทธศาสนาในสายตาของร็อคสตาร์

สัมภาษณ์ จันจิรา สมบัติพูนศิริ: การเมือง ความเป็นไทย อยู่ตรงไหนบนแผนที่โลก

Jazz and the City: สนทนากับ ‘ปอ นอร์ทเกต’ ในเรื่องบาร์แจ๊ซ และสิ่งแวดล้อม

สำรวจรักอันบริสุทธิ์ของมนุษย์ นนท์-โอม สองนักแสดงจาก “ดิว ไปด้วยกันนะ” 

สัมภาษณ์ “แร็พเตอร์” มิตรภาพ ความสนุก รอยยิ้ม ที่มากกว่า ‘คำว่าเพื่อน’ เพราะมันคือ “ความทรงจำ” ที่มีค่า

สัมภาษณ์สุวจนา พินิจชัชวาล: แอดมินเพจ “ฉัน หนัง สือ” หญิงสาว ความรัก การอ่าน

สัมภาษณ์ปราปต์ บุนปาน: ความทรงจำแฟนบอลสเปอร์ส จากยุคลินิเกอร์ถึงชิง UCL