หลุยส์ วี. เกิร์สตเนอร์ จูเนียร์ ไม่มีความรู้เรื่องคอมพิวเตอร์ แต่กู้วิกฤต IBM ยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีจากก้นเหว

พวกเราต้องเคยได้ยินคำว่า “วิสัยทัศน์” (vision) กันมาบ้าง โดยเฉพาะในแง่ขององค์กรธุรกิจ ไม่ว่าจะขนาดใหญ่บิ๊กเบิ้ม หรือจะเล็กขนาดสตาร์ตอัพที่มีพนักงานกันอยู่สองคน ทุกองค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ ซึ่งคือหลักเกณฑ์ประจำองค์กรที่พูดถึงการมองภาพอนาคตของผู้นำและสมาชิกในองค์กร และกำหนดจุดหมายปลายทางที่เชื่อมโยงกับภารกิจ ค่านิยม และมุ่งสู่จุดหมายปลายทางที่ต้องการขององค์กรหรือบริษัท ถึงจะมีวิสัยทัศน์แล้ว แต่สิ่งที่สำคัญกว่านั้นก็คือการเชื่อมวิสัยทัศน์ขององค์กรกับเป้าหมายของพนักงานให้เป็นสิ่งเดียวกัน ยกตัวอย่างง่าย ๆ วิสัยทัศน์ของบริษัท A คือสร้างผลประโยชน์และอยู่อย่างยั่งยืน แต่พนักงาน B มีความคิดแค่ว่า ฉันจะกินเงินเดือนไปวัน ๆ ก็พอ ส่งผลให้การทำงานอาจไม่มีประสิทธิภาพ เห็นแล้วใช่มั้ยว่าสองฝ่ายนี้ไปด้วยกันไม่ได้ แล้วท้ายสุดบริษัทก็จะ...เจ๊ง เมื่อเป็นแบบนั้น บริษัทส่วนใหญ่ก็จะล้มหายตายจากไป บริษัทใหม่ก่อกำเนิดขึ้นมา ศาสตร์แห่งการเชื่อม วิสัยทัศน์ขององค์กรกับเป้าหมายของพนักงานให้เป็นสิ่งเดียวกันจึงซับซ้อนซ้อนเงื่อน ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน การทำงานจริง การตลาด หรือแม้กระทั่งค่าตอบแทนพนักงาน ก็มีส่วนที่ทำให้บริษัทไปรอดและเติบโตเป็นเจ้าพ่อเจ้าแม่แห่งอุตสาหกรรม หลักการที่เล่ามายาวเฟื้อยนั้น เป็นเพียงต้องการจะบอกถึงความสำคัญและความ “ต้องมี” วิสัยทัศน์ (ถึงจะตั้งขึ้นมาลวก ๆ ก็เถอะ) แต่สิ่งที่จะทำให้คุณประหลาดใจกว่าการเล่าเรื่องวิสัยทัศน์ก็คือ... ในปี 1993 บริษัท IBM ยักษ์ใหญ่ในวงการเทคโนโลยี กลับตกอยู่ในสภาวะขาดแคลนวิสัยทัศน์ IBM (International Business Machines Corporation) หรือชื่อเล่นว่า “บิ๊ก บลู” (Big Blue) ก่อตั้งขึ้นในปี 1911 ที่เอนดิคอตต์ กรุงนิวยอร์ก สหรัฐอเมริกา เป็นผู้ผลิตคอมพิวเตอร์และให้บริการด้านคอมพิวเตอร์และสารสนเทศรายใหญ่ของโลก มีผลิตภัณฑ์เด่นอย่างซอฟต์แวร์พร้อมการบำรุงรักษาระบบ ฮาร์ดแวร์ และเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ IBM ผ่านมาแล้วทั้งยุครุ่งเรืองและยุควิกฤต โดยเฉพาะปี 1993 บริษัทอยู่ในภาวะ “ตกเลือดทางการเงิน” (hemorrhage money) คงจะพอนึกภาพกันออก มันหมายถึงการขาดทุนและสูญเสียรายได้อย่างหนักแบบหยุดไม่อยู่ IBM ขาดทุนไปแล้ว 1.6 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ ในช่วงการบริหารของซีอีโอคนก่อนคือ จอห์น เอฟ. เอเคอร์ส (John F. Akers) ซึ่งเหตุผลหลัก ๆ อย่างหนึ่งนอกจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว อีกส่วนเป็นเพราะตอนนั้น IBM แยกไม่ออกระหว่าง “การมองธุรกิจในระยะยาว” กับ “การลงทุนก้อนใหญ่เพื่อผลิตภัณฑ์ในระยะยาว” หากคนที่ไม่รู้จัก “เมนเฟรมคอมพิวเตอร์” ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์หลัก ของ IBM ลองนึกภาพว่ามันคือ คอมพิวเตอร์เครื่องแม่ข่าย (server) ที่เป็นแท่นใหญ่ ๆ อยู่ในห้องเก็บความเย็น ต้องการให้มีระบบศูนย์กลาง และกระจายการใช้งานไปเป็นจำนวนมาก เช่น ระบบเอทีเอ็มซึ่งเชื่อมต่อกับฐาน เครื่องเมนเฟรมจะเก็บโปรแกรมของผู้ใช้เหล่านั้นไว้ในหน่วยความจำหลัก เวลาใช้งานต้องมีผู้ใช้เขียนโค้ดเข้าไปรันผ่าน work station แล้วรองาน แต่!!! สมัยนั้นมีการเข้ามาของ PC (personal computer) ที่เจ้าอื่นทำต้นทุนได้ถูกกว่า ทันสมัยกว่า และเล็กกว่า ดังนั้นบริษัทคอมพิวเตอร์เจ้าอื่น ๆ ก็พากันผลิต PC ขึ้นมาเยอะล้นตลาด จนเกิดคำว่า Cloning PC ขึ้น ถ้าเราใช้เมนเฟรมเป็นเซิร์ฟเวอร์ เราต่อคิว ป้อนคำสั่ง รอผล แต่พอมีวิวัฒนาการของ PC เข้ามาปุ๊บ เราก็ทำงานเองได้ด้วยคอมพิวเตอร์ (PC) ของตัวเอง ความว้าวคือระบบคอมพิวเตอร์หลาย ๆ ตัวสามารถต่อกันเอง และทำตัวเป็นระบบศูนย์กลางใหญ่ ๆ ได้เหมือนเมนเฟรมแล้ว ถ้าจะใช้งานอะไรก็เอา PC ของตัวเอง (client) ต่อเข้าไปเท่านั้น แต่ IBM กลับยังเอาเงินไปวิจัยเมนเฟรมที่นับถอยหลังสู่วันตกยุคอยู่รอมร่อ แถมค่าบำรุงรักษาเมนเฟรมก็สูงอีกต่างหาก นี่เลยเป็นเหตุผลในการ “ตกเลือดทางการเงิน” ของ IBM อย่างแท้จริง IBM เกือบจะขุดหลุมฝังตัวเองไปแล้ว ถ้าไม่ได้ หลุยส์ วี. เกิร์สตเนอร์ จูเนียร์ (Louis V. Gerstner Jr.) มาช่วยยักษ์ใหญ่ขึ้นจากหุบเหว เกิร์สตเนอร์คลุกคลีอยู่ในแวดวงการเงิน เขาไต่เต้าเป็นพาร์ทเนอร์ที่อายุน้อยที่สุดของบริษัทให้คำปรึกษาเจ้าดังอย่าง McKinsey & Company เคยเป็นซีอีโอที่บริษัท American Express และ RJR Nabisco และในช่วงที่ IBM หายใจรวยริน บริษัทก็จ้างเกิร์สตเนอร์มาเป็นซีอีโอ ซึ่งนับว่าเป็นซีอีโอคนนอกคนแรกของ IBM ประเด็นไม่ได้อยู่ที่เป็นคนนอกคนใน แต่ประเด็นคือเกิร์สตเนอร์ไม่มีความรู้ทางเทคโนโลยีเลยสักนิดเดียว เขาย่างเท้าเข้าสู่ “บิ๊ก บลู” ในวัน April’s Fool Day (1 เมษายน) แปดชั่วโมงแรกเขานัดคุยเรื่องกลยุทธ์กับทุกคนในบริษัท “ผมไม่เข้าใจอะไรที่พวกเขาพูดเลยสักอย่าง อย่างกับพูดภาษาต่างดาวกัน” เขาเล่าให้นักศึกษาฟังหลังจากเกษียณแล้ว “เหมือนจะเป็นซึมเศร้าเลยล่ะ” เขาบอก นอกจากจะฟังภาษาต่างดาวไม่รู้เรื่องแล้ว ซีอีโอหน้าใหม่ยังต้องเผชิญกับการไม่สนใจลูกค้าและก้มหน้าก้มตาวิจัยในเมนเฟรม “ผมไม่ได้ยินพวกผู้บริหารระดับสูงพูดถึงเรื่องบริหารเงินสด หรือแหล่งกำเนิดต้นทุนเลย” ทั้งที่ IBM ขาดทุน 8 พันล้านเหรียญต่อปี มีพนักงาน 300,000 คนทั่วโลกให้จ่ายค่าแรง แต่ผู้บริหารก็ยังคงไปลงงบทั้งหมดกับการวิจัยเมนเฟรมที่เชยไปแล้ว และทุกคนก็ทำตามโดยไม่ตั้งคำถามถึงทิศทางข้างหน้าเลย เกิร์สตเนอร์สารภาพกับนักศึกษาทีหลังว่า “ตอนผมเข้าไปนะ ผมนึกว่าผมอยู่ท่ามฟาร์มกลางปศุสัตว์ หมายถึงก้มหน้าก้มตาทำงานวิจัยแบบไม่คิดอะไรเพื่อผลตอบแทนเลย” [caption id="attachment_26647" align="aligncenter" width="1200"] พนักงานของ IBM ขณะทำงานโดยมีเมนเฟรมอยู่ข้าง ๆ[/caption] รวมเป็นหนึ่งเดียว ท่ามกลางการวิพากษ์วิจารณ์และคำถามของคนในวงการเทคโนโลยีว่า IBM จะอยู่รอดมั้ย เกิร์สตเนอร์นึกถึงคำพูดของ จอห์น เอฟ. เอเคอร์ส ซีอีโอคนก่อนที่โดนเด้งออกไป เอเคอร์สบอกไว้ว่า อยากแยก IBM ออกเป็นหน่วยงานเล็ก ๆ ย่อย ๆ แยกตัวออกจากกันไปเลย (เหมือนตั้งบริษัทลูก) เช่น หน่วยนี้ขายซอฟต์แวร์ หน่วยนี้ขายฮาร์ดแวร์ หน่วยนี้ขายพรินเตอร์ ช่วงแรก ๆ เกิร์สตเนอร์ตัดสินใจว่าจะไม่แยกบริษัท แต่จะใช้หลักการ “ฟังลูกค้า” แทนที่จะแยกกันขาย (เพราะพนักงานถนัดแต่ผลิตเมนเฟรม แม้จะขายหลายอย่างก็เถอะ) แล้วปล่อยให้ลูกค้าไปลำบากประกอบเอง ทำไมบริษัทไม่บริการครบจบทีเดียว ขายซอฟต์แวร์ ฮาร์ดแวร์ การบำรุงรักษาหลังการขาย ผูกการขายเป็นแพ็กเกจไปซะ หลังจากนั้น เกิร์สตเนอร์ทำการวิเคราะห์รายงานทางการเงิน เงินที่ทุ่มไปกับการวิจัยมันก็ดีพอประมาณ แต่เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น กว่าจะได้รายได้มา 1 เหรียญ ต้นทุนของ IBM กลับสูงกว่ามาก เขาจึงขายสินทรัพย์ที่ไม่มีประโยชน์ และปลดพนักงาน 35,000 คน เขาบอกว่า “ถ้าไม่มีผลงานก็ออกไป ส่วนคนที่เก่งก็เก่งอยู่อย่างนั้น แต่สนิมเกาะหมดแล้ว” ซึ่งถือว่าเป็นการกระทำที่โหดร้ายมากในสมัยนั้น ผู้คนในบริษัทต่างพากันไม่ชอบในท่าทีหยิ่งทะนง คุยยาก ไม่สุงสิงกับใคร เขากล่าวภายหลังว่า “ผมรู้ ผมมันคนคุยยาก ไม่ชอบสุงสิงกับใครด้วย” อีกทั้งบรรดาพนักงานต่างก็ไม่สบายใจที่ซีอีโอคนใหม่เข้ามาเปลี่ยนทุกอย่างตามอำเภอใจ เกิร์สตเนอร์ไม่สนใจเสียงรอบข้าง เขาเดินหน้าเปลี่ยนและเปลี่ยนเพื่อทำให้ IBM ดีขึ้นด้วยสิ่งที่เรียกว่า วิสัยทัศน์และหลักการ “ทำไมต้องวิสัยทัศน์และหลักการ เพราะผมเชื่อว่ากลุ่มบริษัทที่สร้างผลกำไรได้ดีนั้นมีหลักการหรือแก่นที่ดี ไม่ใช่กระบวนการ ผู้นำที่ดีต้องเปลี่ยนตัวอักษรเป็นการกระทำ เป็นวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงทักษะของพนักงานที่ต้องเปลี่ยนไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง “วิสัยทัศน์สามารถสร้างความมั่นใจให้พนักงานได้ มันเล่นบทเป็นกฎหรือสิ่งผูกยึดพนักงานไว้กับบริษัท แถมยังสร้างความตื่นเต้นเล็ก ๆ น้อย ๆ ด้วย แม้พวกพนักงานจะไม่รู้ว่าวิสัยทัศน์มีผลต่อพวกเขาอย่างไร และมีผลต่อบริษัทอย่างไรในโลกแห่งความเป็นจริง แต่ผู้นำที่ดีจะช่วยพวกเขาเอง” เกิร์สตเนอร์บอก   ลูกค้าต้องการเรา เกิร์สตเนอร์กำหนดให้ผู้บริหารระดับสูงสุดของ IBM ทั้ง 50 คน ต้องออกไปเยี่ยมลูกค้ารายใหญ่สุดของบริษัทให้ได้อย่างน้อย 5 ราย ภายในเวลา 3 เดือน เพื่อค้นหาด้วยตัวเองว่า ความต้องการของลูกค้าคืออะไร และลูกค้ามีความไม่พอใจบริษัทเรื่องใด แล้วรายงานต่อเขาโดยตรง โดยไม่รู้ตัว เกิร์สตเนอร์ได้สร้างสิ่งที่เรียกว่า “การประเมินผลระยะยาวและความยั่งยืน” เขาเปลี่ยนการให้ค่าตอบแทนพนักงาน โดยโบนัสที่ได้จะผันแปรตามประสิทธิภาพของการทำงาน ซึ่งก็คือความพึงพอใจของลูกค้า การกระทำนี้ถือเป็นการป้องกันการลักไก่ของพนักงาน (เช่น ถ้าบริษัทตั้งกฎว่าพนักงานจะได้โบนัสเมื่อเปิดบิลได้ 10 บิลต่อปี แต่ ใครจะไปรู้ว่าลูกค้าสิบคนนั้นจะพอใจกับสินค้าและจะกลับมาซื้ออีก) นี่คือตัวอย่างแรกของความสามารถของเกิร์สตเนอร์ ในการเชื่อมวิสัยทัศน์ขององค์กรกับเป้าหมายของพนักงานให้เป็นสิ่งเดียวกัน กล่าวง่าย ๆ ก็คือ บริษัทต้องการเงินจากลูกค้า อยู่และดำรงตนในอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ส่วนพนักงานที่มีจุดประสงค์ว่า ต้องการเงินเดือนจากการทำงาน ก็จะได้รับค่าตอบแทนที่ขึ้นกับคุณภาพของงาน อันเป็นการรวมร่างจุดมุ่งหมายของบริษัทและพนักงานเข้าด้วยกัน “เรามีผลิตภัณฑ์ทางเทคโนโลยีที่ดีก็จริง มันอาจสร้างเวทมนตร์ให้ลูกค้าได้ แต่จะมีประโยชน์อะไรถ้าไม่ได้แก้ปัญหาให้ลูกค้า” หลังจากนั้น เกิร์สตเนอร์ได้เดินทางไปทั่วภูมิภาค สอบถามและพูดคุยกับลูกค้า ทำให้บรรดาพนักงานเริ่มชื่นชมในพลังงานอันล้นเหลือของซีอีโอ เกิร์สตเนอร์บอกว่า ทางที่ดีที่สุดที่บริษัทจะอยู่รอดคือการฟังลูกค้า และหาวิธีการบางอย่างที่ตอบโจทย์และสัญญากับลูกค้าว่าเราจะให้เขาได้ เป็นการตัดสินใจอันฉลาดหลักแหลมของเกิร์สตเนอร์ เพราะว่า IBM มีชื่อเสียงและส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่อยู่แล้ว และนั่นคือข้อได้เปรียบจากคู่แข่งที่ IBM จะเข้าไปเทคแคร์ลูกค้า และได้รับความไว้วางใจที่มากกว่า   อยู่รอดในระยะยาว โดยปกติแล้ว การวิจัยในผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ใน IBM จะต้องผ่านการตัดสินใจของคนเพียงคนเดียว เกิร์สตเนอร์เปลี่ยนโครงสร้างนี้ และแบ่งการทำงานออกเป็นทีมเล็ก ๆ และกำหนดให้มีผู้จัดการคอยขับเคลื่อนทีมย่อย ๆ เพื่อล้มล้างระบบยืดยาด เช่น การขออนุมัติหลายขั้นหลายตอน เมื่อทีมมีผู้จัดการที่คอยบริหารงานอย่างใกล้ชิด วิเคราะห์ถึงสิ่งที่ลูกค้าอยากให้ช่วยแก้ปัญหา สิ่งที่ตามมาคือทุกคนสื่อสารกันอย่างรวดเร็ว พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม เมื่อลงมือทำ เกิดการสร้างคุณค่า จบที่การสื่อสารและมอบหมายงานให้ลูกค้า ทีมได้รับความพึงพอใจจากลูกค้า ซึ่งเป็นเหตุให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการอีก โดยค่าตอบแทนของการทำงานเป็นทีม จะขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้า หรือความสามารถในการทำงานได้ตรงตามสิ่งที่เจ้าตัวกล่าวไว้ว่าจะทำ บางทีอาจจะเป็นการให้หุ้นของบริษัทเลยก็ได้ ซึ่งในทางทฤษฎีบัญชีบริหาร ถือว่าการให้ค่าตอบแทนแบบนี้เป็นระบบที่เสริมสร้างการทำงาน และทำให้บริษัทอยู่รอดในระยะยาว เกิร์สตเนอร์พยายามให้ความรู้กับคนรุ่นหลังว่า การทำธุรกิจให้อยู่ยงคงกระพันเป็นคนละเรื่องกับการลงทุนมหาศาลในโครงการเดียว (ลงทุนในของที่ขายดีของกิจการ) นั่นถือเป็นความเสี่ยงอย่างมาก เพราะความต้องการของลูกค้านั้นเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ถ้า IBM ยังคงวิจัยเรื่องเมนเฟรมอย่างไม่ลืมหูลืมตา แน่นอนว่าบริษัทไม่มีทางอยู่รอดเพื่อฉลอง 100 ปี เหมือนบริษัทใหญ่อื่น ๆ เป็นแน่ หลังจากเกิร์สตเนอร์เกษียณ เขาเขียนหนังสือเล่มหนึ่งที่เล่าเรื่องราวการทำงานใน IBM ชื่อว่า Who Says Elephants Can't Dance (ทำไมช้างจะเต้นไม่ได้) ที่มาของชื่อหนังสือมาจากสิ่งที่เขาเคยเล่าไว้ว่า “ผมไม่เคยเห็นบริษัทเล็กไม่อยากเป็นบริษัทใหญ่ ผมไม่เคยเห็นบริษัทเล็กอิจฉาบริษัทใหญ่ที่มีงบการตลาดหรือวิจัยมากกว่า ขนาดมันมีอิทธิพล ดึงดูดนักลงทุนมากกว่า คุณภาพนักลงทุนดีเลิศ เสี่ยงเยอะ ผลตอบแทนก็แยะ และรับประกันได้มากกว่าว่าจะได้ทุนคืน คำถามไม่ได้อยู่ที่ว่ามดจะชนะช้างหรือเปล่า แต่คำถามคือ ช้างตัวนั้นมันเต้นได้มั้ยล่ะ (ปรับตัวรับสภาวะเศรษฐกิจ) ถ้าเต้นได้ มดก็ออกจากฟลอร์ไปซะ” ความคิดของเกิร์สตเนอร์เป็นการย้ำเตือนบริษัทยักษ์ใหญ่ในปัจจุบันให้พร้อมปรับตัวรับความต้องการของลูกค้าอยู่เสมอ แม้ตอนนี้ IBM จะไม่ได้ยิ่งใหญ่เท่าระบบ SAP หรือ Oracle แต่เรื่องราวของ หลุยส์ วี. เกิร์สตเนอร์ จูเนียร์ ที่งัดทุกความสามารถพา IBM ทะยานจากหุบเหวได้สำเร็จนั้น จะเป็นกรณีศึกษาที่น่าทึ่งในแวดวงเทคโนโลยีและธุรกิจไปอีกนาน             ที่มา หนังสือ Who Says Elephants Can't Dance เขียนโดย Lou Gerstner https://hbswk.hbs.edu/archive/gerstner-changing-culture-at-ibm-lou-gerstner-discusses-changing-the-culture-at-ibm https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/lou-gerstners-turnaround-tales-at-ibm/ https://www.webfx.com/blog/marketing/how-5-big-brands-came-back-from-the-brink-of-failure/ ขอขอบคุณ กิตติธัช มานะกุล Data Platform Practice Manager บริษัทไอทีชั้นนำแห่งหนึ่งในการอธิบายศัพท์เทคนิค   เรื่อง: สวิณี แสงสิทธิชัย