เทพอาจ กวินอนันต์ สไตล์การทำธุรกิจของคนที่มี ‘ความซ่าในตัว’

นอกจากประกาศเปิดตัวค่ายเพลงเพิ่มเป็น 8 ค่ายเพลงแล้ว ในปีหน้ายังเตรียมเปิดค่ายเพลงที่ 9 โดยวางตัวให้ โต๋ ศักดิ์สิทธิ์ เวชสุภาพร ทำหน้าที่บริหารอีกด้วย

ในยุคสมัยที่วงการเพลง มีความจำเป็นต้องทรานส์ฟอร์ม ตัวเองอย่างต่อเนื่องมานานเกือบ 1 ทศวรรษ นับจากการเปลี่ยนผ่านจาก แอนะล็อกมาสู่ดิจิทัล จนต้องหันมามองหารายได้ใหม่ ๆ ทดแทนรายได้จากสื่อผลิตซ้ำ (physical) ที่ลดลงติดดิน อีกทั้งในส่วนของธุรกิจโชว์บิซก็เพิ่งได้รับความบอบช้ำอย่างหนัก จากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ดังนั้น การออกมาดำเนินธุรกิจค่ายเพลงหลาย ๆ ค่ายกันอย่างจริงจัง จึงนับเป็นจังหวะก้าวที่น่าจับตาอย่างยิ่ง 

อย่างไรก็ตาม หากย้อนมองสไตล์การลงทุนทำธุรกิจของผู้ชายคนนี้ บางทีนี่อาจจะเป็นเรื่องปกติของเขา อย่างที่เจ้าตัวบอกว่า เป็น “ความซ่าในตัว” ตรงที่เขามองเห็นโอกาสจากภาวะอึมครึมหรือจากภาวะถดถอยทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนทำธุรกิจเบียร์นำเข้า เมื่อปี 1997 ซึ่งเป็นช่วงที่นักธุรกิจใหญ่ของประเทศหลายคนต้องหมดตัวเพราะขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ หรือการลงทุนทำธุรกิจสื่อวิทยุในวันที่คนทั้งโลกข้ามไปออนไลน์ เป็นต้น 

The People นัดหมายสนทนากับ จี๊บ เทพอาจ กวินอนันต์ เจ้าของและผู้ก่อตั้ง เจทีเค โฮลดิ้ง คอมพานี ลิมิเต็ด เนื้อหาของการพูดคุยของเรา ยิ่งเป็นการตอกย้ำว่า การทำธุรกิจด้วยความคิดสร้างสรรค์และการพร้อมเปิดรับมุมมองจากคนรุ่นใหม่มีส่วนต่อยอดให้เขาสามารถสร้างอาณาจักรทางธุรกิจได้ยิ่งใหญ่อย่างที่เป็นอยู่ในเวลานี้

The People: ด้วยพื้นฐานที่มาจากธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ซึ่งเป็นที่ทราบกันว่า ไม่ใช่เรื่องง่าย ไหนจะต้องประสบกับเจ้าตลาดเดิม ไหนจะเป็นข้อจำกัดทางกฎหมาย คุณมองเห็นโอกาสของธุรกิจนี้ได้อย่างไร

เทพอาจ กวินอนันต์: เราทำมาตั้งแต่ปี 1997 ช่วงนั้นมี crisis เรื่องค่าเงินบาท เราผ่านตรงนั้นมาด้วยความเป็นเด็กน้อยเหลือเกิน ผู้นำเข้า(เบียร์) กระทบแน่นอน 100 เปอร์เซ็นต์ วันนั้น จาก(ค่าเงิน) 25 บาท (ต่อดอลลาร์สหรัฐ) ถ้าจำไม่ผิด เหรียญหนึ่งขึ้นไปประมาณ 55 มากกว่า double อีก

สำหรับเรา ซึ่งเด็กมากในตอนนั้น (อายุ) 20 นิด ๆ เอง เราตัดสินใจที่จะทำต่อ เพราะถ้าเราไม่ลองครั้งนี้ ไม่รู้อีกกี่สิบปี ถึงจะได้เจอ crisis อย่างนี้อีก เราจึงได้เรียนรู้ในแง่ที่มัน worse มากๆ

อย่างบริษัทที่เขามีมาอยู่ก่อนแล้ว แน่นอนเขามีปัญหาเรื่องการกู้เงิน ที่เป็น US Dollar เรื่องจำนวน Volume การขายที่เขามีฐานอยู่แล้ว แล้วพอค่าเงินปลี่ยน ฐานก็หายไป แต่ของเราเพิ่งเริ่ม การที่เราเริ่มด้วยค่าเงินขนาดนั้น เราต้อง scope ยอดขายลง ไม่ได้เยอะมาก เพื่อให้สอดคล้องกับราคาขาย 

20 กว่าปีที่แล้ว ผมขาย(เบียร์นำเข้า)ขวดนึง 100 กว่าบาท ขวดเล็กนะ ซึ่งแพงมาก คนอื่นขาย local อยู่ 20 กว่าบาท เพราะฉะนั้น เราไม่ได้ expect ว่า จะต้องมี volume มหาศาล เราเพียงแต่ทำอย่างไรให้มัน survive ไว้ก่อน ให้เลี้ยงตัวเองได้ ในขณะเดียวกัน เราก็สร้าง brand ขึ้นมา

The People: แปลว่าเริ่มเห็นช่องว่างทางการตลาด ว่ามีบาง segment ที่ยังไม่มีใครเข้ามาเล่น ?

เทพอาจ กวินอนันต์: ใช่ แล้วก็รู้สึกว่า segment นั้น player น้อย เพราะ volume ต่ำ มันก็เป็นการเรียนรู้ที่ดี หมายความว่า ถ้าเราจะเจ็บตัวจาก segment นั้น มันก็ไม่เยอะมาก

The People: เราต้องมี Inner ในใจหรือไม่ว่าฉันอยากจะนำเข้าเครื่องดื่มตัวนี้ เพราะดูเท่ดูดี เป็น drive ของเราหรือเปล่า หรือมองในแง่ bottom line เป็นหลักเลย

เทพอาจ กวินอนันต์: ตอนเด็ก ๆ ผมเป็นเด็กซน ดื่มเหล้าเยอะ ตอนที่ทำ รู้สึกว่า ในเมื่อฉันเสียเงินไปกับเหล้าเยอะแล้ว เดี๋ยวฉันจะหาเงินจากเหล้าบ้าง แล้วผมเรียนอังกฤษ แต่ไปเอาสินค้าตัวแรกมาจากอเมริกา ก็ประหลาดดี

The People: หมายถึง Budweiser?

เทพอาจ กวินอนันต์: Budweiser ก็รู้สึกว่าท้าทายดี สมัยก่อน เมืองไทยยี่ห้อเบียร์น้อยมาก มี 3 ยี่ห้อ แต่ที่อังกฤษมีเป็นร้อย ๆ เราก็อิจฉาเขา ทำไม choice เขาเยอะมากขนาดนี้ ในเมืองไทย มี choice น้อยมาก

The People: เป็นการเพิ่มทางเลือกให้ผู้บริโภค เพราะผู้บริโภคต้องการความหลากหลาย ? 

เทพอาจ กวินอนันต์: มันควรจะมี แล้วไปรบกันในตลาด ว่าของใครคุณภาพเป็นอย่างไร รสชาติเป็นอย่างไร เหมาะกับผู้บริโภคคนไหน ไม่ใช่-ไม่มี แล้วไม่ให้เลือก นี่คือหลักการธุรกิจ(ของผม)มาตลอด แม้กระทั่งร้านอาหารที่เราทำเอง เบียร์ในนั้นทั้งหมด ไม่ใช่เบียร์ผมนะ คือมีเบียร์เราอยู่ส่วนหนึ่ง ส่วนใหญ่เป็นเบียร์ของคนอื่น ผมมองว่าร้านอาหารควรจะเป็นอย่างนี้ ควรจะ variety แล้วลูกค้าไปเลือกเอา เราไม่นิยมเรื่องการ block ห้ามขายคนนั้นคนนี้ เรารู้สึกว่ามันหมดสมัยแล้ว คิดตั้งแต่ตอนนู้นเลยนะ คิดว่ามันหมดสมัยแล้ว 

The People: แล้วแนวโน้มวันนี้เป็นอย่างไร

เทพอาจ กวินอนันต์: ทุกวันนี้ก็เห็นทุกร้าน แทบจะน้อยมากที่เหลือเบียร์ยี่ห้อเดียว ส่วนใหญ่ก็จะมียี่ห้อนั้นยี่ห้อนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วันนี้ มีเรื่อง craft beer เข้ามา เป็นเบียร์ที่ niche มาก ๆ เฉพาะกลุ่มมาก ๆ ซึ่งทำให้เหมาะกับคนเฉพาะกลุ่ม ผมคิดว่า เรื่องนี้สำคัญนะ ควรจะต้อง Open ให้คนมาเลือก

The People: เริ่มต้นนำเข้าเบียร์จากสหรัฐอเมริกา เข้าใจว่า Budweiser อยู่ที่เมืองเซนต์หลุยส์ ?

เทพอาจ กวินอนันต์: เอามาจากเซนต์หลุยส์ ผมทำ Budweiser ตัวเดียวมานานหลายปี เพราะเป็น commitment ที่เรา shake hand กับคนดูแลเราคนนั้นคนแรกนะ เราคนไทย เรายังมีความเป็นเอเชียอยู่ เราไม่ค่อยทำผิดมารยาท เพราะฉะนั้น เราไม่ได้ทำเบียร์ตัวอื่นเลย จนกระทั่งมีอยู่ช่วงหนึ่ง ซึ่งมีเหตุการณ์บางอย่าง ทำให้เราต้อง terminate กับ Budweiser ไปช่วงหนึ่ง ช่วงนั้นเราก็เลยไปคุยกับคนนู้นคนนี้ เลยได้ Hoegaarden ได้ Stella Artois, Leffe ได้เต็มเลยคราวนี้ เพราะเขาเป็นบริษัทเดียวกันหมด แล้วพอเขามาทำปุ๊บ กลับกลายเป็นบริษัทนี้ ไปซื้อหุ้น Budweiser ผมก็เลยได้กลับมาขาย Budweiser ใหม่ กลับมาทำใหม่ ก็สนุกดี ได้ Variety เยอะขึ้น

The People: การได้เห็นภาพของธุรกิจเบียร์ระดับ global แล้วมองภาพธุรกิจเบียร์ในไทยจะเป็นอย่างไรต่อไป

เทพอาจ กวินอนันต์: ทิศทางเปิดมากขึ้น ต้องบอกว่าเปิดมาก (แต่)มีเงื่อนไขบางอย่างที่ยังยากอยู่ หลังจากที่เรานำเข้าเกือบ 10 ปี สิ่งแรกที่เราผลิต เรายังไม่ได้ผลิตเบียร์ เราผลิต RTD Ready To Drink มันจะเป็นขวดเล็ก ๆ ผสมเสร็จพร้อมดื่ม พอทำมาสักพักหนึ่ง ก็ OEM ให้คนนู้นคนนี้ด้วยจนเมื่อไม่กี่ปีมานี้ เพิ่งได้ใบอนุญาตผลิตเบียร์ เราก็เริ่มผลิตเบียร์ โดยเริ่มจาก craft ก่อน

The People: ใช้ชื่อบริษัทว่า ‘อุดมคติ’ ?

เทพอาจ กวินอนันต์: ‘อุดมคติ’ จะเป็นโรงเรียนสอน เพราะสมัยก่อนในเมืองไทยมันยาก แต่คนไทยมีความสามารถสูง เด็ก ๆ น้อง ๆ พี่ ๆ ทำเบียร์กันเยอะแยะแล้วทุกคนก็มีเบียร์ในอุดมคติ ว่าอยากได้เบียร์ประเภทไหน ที่นี่เป็นที่สอน เป็นที่มาทดลองกัน เสร็จปุ๊บ ถ้าคุณพอใจตรงนั้น ก็จ้างเราผลิตต่อ หรือจะทำอย่างไรต่อก็ว่ากัน

The People: คนบางกลุ่มมองธุรกิจนี้เป็นเรื่องมอมเมา แต่คนอีกกลุ่มมองเป็น lifestyle คุณ balance เรื่องนี้อย่างไร ที่จะทำให้ธุรกิจเดินหน้าได้ และมีความรับผิดชอบต่อสังคมด้วย

เทพอาจ กวินอนันต์: ต้องถามอย่างนี้ก่อนว่า มีผู้ประกอบการคนไหนที่อยากให้ลูกค้าของตัวเองดื่มจนเมา ไม่มีสติ แล้วไปขับรถชนเสียชีวิตบ้างหรือพิการบ้าง ไม่มีนะ ทุกคนอยากให้ enjoy กับ product ใน limit ที่ทุกคนควรจะมี limit เพื่อที่ว่าพรุ่งนี้มาดื่มใหม่ได้ต่อ อีกข้อหนึ่งที่ผมคิดอยู่ในใจคือ ถ้าปราศจากเครื่องดื่มแอลกอฮอล์พวกนี้ วัยรุ่นหรือคนที่กำลังจะเข้าไปสู่วงการนี้ ถ้าไม่มีแอลกอฮอล์ พวกเขาจะไปไหน

The People: อาจจะเป็นอะไรที่หนักกว่านั้น?

เทพอาจ กวินอนันต์: คำถามคือมันจะไปไหน แน่นอน บางทีมนุษย์ก็ต้องการการปลดปล่อย ต้องการมีความสุขกับเพื่อน ๆ ถ้าวันหนึ่งไม่มีแอลกอฮอล์ มันอาจจะแรงกว่านั้นก็ได้นะ เพียงแต่ว่ากฎหมายต้องหนักแน่นว่า ดื่มแค่ไหนแล้วพอ อย่างเมืองนอก คนเสิร์ฟบางทีผิดนะ ถ้าเห็นเขาเมามาก ๆ แล้ว you ยัง keep เสิร์ฟเขาอยู่ อย่างนี้ผิดแล้ว

The People: เรื่องการให้ความรู้ วัฒนธรรมการดื่ม และความพอเหมาะพอดี กลับไม่ค่อยมีคนพูดถึงเท่าไหร่ ?

เทพอาจ กวินอนันต์: ใช่ ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าเสียดาย และกลายเป็นเรามาออกกฎว่า ห้ามมีร้านอยู่ใกล้สถานศึกษา ผมถามว่า แล้วเด็กยังกินไหม

The People: หรือต้องไปดื่มกันที่อ็อกซ์ฟอร์ด

เทพอาจ กวินอนันต์: มันควรจะต้องมีอยู่ใน Campus ให้เด็กไปเรียนรู้ กินเสร็จก็เดินกลับหอ เด็กที่อายุถึง หรือเข้าไปฝึกงานด้วยซ้ำ ใช่ไหม ให้เขารู้ว่าวัฒนธรรมการกินจริง ๆ มันอย่างไร กินแค่ไหนพอ กินแค่ไหนแล้วคนเสิร์ฟต้อง brake ถ้าผู้บริโภคยังโวยวาย ตำรวจจับนะ เพราะเขา brake แล้ว แต่ถ้าไม่ brake ตำรวจมาจับคนเสิร์ฟนะ

The People: เรามีโอกาสที่จะเห็นสังคมไทยแบบนั้นไหม

เทพอาจ กวินอนันต์: หวังว่า คือเราเอง ในแง่ร้านอาหารที่เราขายแอลกอฮอล์เราก็ brief เรื่องนี้กับพนักงานทุกคน คือถ้าเห็นโต๊ะไหนแบบเยอะไปแล้ว มีวิธีอย่างไรเสิร์ฟน้ำก่อน ดึงเวลาอย่างไร ทำให้มันเบาที่สุด อะไรอย่างนี้ เพราะเราไม่อยากเห็นลูกค้าเราเมาอย่างนั้น

The People: ธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ มีเรื่องภาษีและกฎเกณฑ์กติกามากมาย อะไรทำให้เราประสบความสำเร็จได้จากเงื่อนไขที่มีอยู่

เทพอาจ กวินอนันต์: ผมมองว่า room ของมัน ใหญ่เหลือเกิน แล้วก็ความหลากหลายของคนไทย แปลว่าทั้งแง่ของอาชีพ วันนี้มันเปิดมากถูกไหม ในแง่ของเพศ ในแง่ของรายได้ เพราะฉะนั้นเพียงแต่คุณจะไปอยู่ตรงไหนของตลาด แค่นั้นเอง บางคนมองเห็นก็มองเห็น บางคนมองไม่เห็นก็แย่หน่อย บางคนจะเข้าไปรบในตลาดที่มันค่อนข้างแข็งแรง แต่ตัวเองไม่แข็งแรง มันก็ยากที่จะ survive ที่จะอยู่รอดได้ เพราะฉะนั้น ขึ้นอยู่กับผู้ประกอบการล่ะ

The People: เรื่องแบบนี้ใครสอนเรา หรือเราเรียนรู้อย่างไร

เทพอาจ กวินอนันต์: ผมอาจจะโชคดีนะ คือผมชอบคุยกับผู้ใหญ่ แต่ก่อนทำเบียร์ ผมเรียนตรง ๆ ผมไม่รู้จักเบียร์ด้วยซ้ำ ดื่มแต่เหล้า วันนั้น เบียร์ในประเทศไทยมีอยู่ 2 - 3 ยี่ห้อ เบียร์คืออะไรวะ เด็กๆ อ่ะ นึกออกไหม แล้วพอดีดนิ้ว ต้องกระโดดมาทำเบียร์ปุ๊บ ก็เริ่มหาความรู้เอง ส่วนใหญ่ก็จะหาความรู้เอง ทำอย่างไร เปิดร้านทำอย่างไร หรือจัดลานเบียร์ทำอย่างไร ก็มีผู้ใหญ่แนะนำบ้าง แต่ความเป็นผู้ใหญ่สมัยก่อนนะ ผู้ใหญ่ที่ดีจะแนะนำเราเลย ที่ไม่ดีก็จะแบบหวงวิชา แต่เราก็ได้เรียนรู้นะ เพราะฉะนั้นวันนี้ผมทำงานกับเด็กรุ่นใหม่ ขอให้มาถามเถอะเพราะการที่เขาโต ก็ดีกับเรา ไม่ทางตรงก็ทางอ้อม ใช่ไหม ปล่อยให้เด็ก ๆ โตเถอะ แล้วให้ตลาดมี movement ตลาดนิ่ง ๆ  มันไม่ดีหรอก

The People: จากทำธุรกิจนำเข้าเบียร์ แล้วมาทำธุรกิจร้านอาหาร อย่าง HOBS คือการแตกไลน์ธุรกิจใช่ไหม

เทพอาจ กวินอนันต์: จะเรียกว่าแตกไลน์ก็ได้ แต่จริง ๆ พวกผมเรียกว่า Tool ของบริษัทเบียร์เรา ตั้งแต่ 10 ปีที่แล้ว ที่เราเปิดขึ้นมา เพราะว่าวันนั้นกฎหมายออกแล้วว่าห้าม ลด แลก แจก แถม ห้ามโพรโมต ถูกไหมครับ เราเงินน้อยนี่ จะโพรโมตอย่างไรไม่ให้ละลายกับแม่น้ำ เราก็เลย create unit หนึ่งขึ้นมา เป็นร้านอาหาร

ตอนผมอยู่อังกฤษ มันมีร้านอย่างนี้เยอะมาก เรารู้สึกอิจฉาเขา เดินเข้าไปแล้วแบบ เลือกเลย you ไปเลือก วันนั้นเมืองไทยไม่มีนะ แล้วทุกคนยังกินจากเหยือก สมัยก่อนนะ แล้วเบียร์ international ที่เป็น Local เนี่ย บางทีก็เหยือกละ 199 บาท

วันนั้นมาวันแรกเราขายแก้วละ 250  ซึ่งทุกคนก็ค้านนะ หลาย ๆ คนค้านเรา โห! มันแพงมาก แต่ด้วยความที่เรารู้สึกว่า ถ้าเราเปลี่ยน culture ได้ อันนี้ move สำคัญหลังจากมี HOBS ซึ่งเป็นตัวอย่างนะครับ เราสร้างขึ้นมาเพื่อเป็นตัวอย่าง เพื่อเป็น Tool อย่างที่เรียนไปแล้ว เพราะฉะนั้น มีหลาย ๆ ร้านที่เกิดขึ้นตามมา หลาย ๆ ร้านที่เป็นพี่ เป็นน้อง เป็นเพื่อนฝูง มันก็อยากเปิดร้านอย่างนี้ มาถาม บอกมาเลย เราก็สอนหมดเลยว่าเปิดอย่างไร

The People: ไม่หวงวิชา ?

เทพอาจ กวินอนันต์: โอ๊ย! ไม่หวงเลย เพราะว่าสุดท้ายแล้ว พอเขาไปเปิดแล้วเขาก็สั่งเบียร์เราไปขายอยู่ดี เพราะฉะนั้น เราทำให้ร้านเขาดี ดีกว่า แล้วเราก็ไม่สามารถจะเปิดร้านเป็นพันสาขา สองพันสาขาได้ แล้วเราก็ไม่ได้อยากทำด้วย เราอยากทำแค่เป็น tool เพราะฉะนั้น การที่ให้คนมา copy แล้วก็เปิด เรายิ่ง...

The People:/เทพอาจ กวินอนันต์: ได้เพื่อน (พูดพร้อมกัน)  

เทพอาจ กวินอนันต์: ใช่ เอาเลย เปิดกันเลยครับ มาดูใน bar เลยครับ ให้ผมไปสอนทำ bar เลยก็ได้ ทุกคนก็เปิด แล้วก็มี Variety ของเบียร์เยอะมาก ซึ่งผมดีใจและอยากให้มันเป็นอย่างนี้

The People: แล้วในที่สุด ก็มาถึงธุรกิจดนตรี นี่เป็นโชคชะตาไหมครับ

เทพอาจ กวินอนันต์: โชคชะตา โชคชะตา

The People: ต้องใช้คำนี้เลยนะ แล้วมาจับธุรกิจดนตรีในวันที่ยังไม่ค่อยมีแสงสว่างปลายอุโมงค์สักเท่าไหร่ มันดูอึมครึม มันดูยังไม่ค่อยมีทิศทาง ?

เทพอาจ กวินอนันต์: เอาอย่างนี้แล้วกัน ทุกธุรกิจที่ผมทำ วันแรกที่ทำ เป็นแบบนี้หมดเลย บางคนกลัวมากนะ แต่ผมกลับรู้สึกว่าแบบ player น้อย แล้วโดนคัดกรองออกไปหมดแล้ว player น้อย บทเรียนเยอะ ทำไมคนอยู่ถึงยังอยู่ ทำไมคนเจ๊งถึงไป

The People: ทำไมบางคนที่รวยแล้ว แต่เปลี่ยนไปทำอย่างอื่น ทั้ง ๆ ที่รวยมาจากธุรกิจนี้แท้ ๆ

เทพอาจ กวินอนันต์: แล้วเขาทำมาเป็น 10 ปี แต่เราเรียนรู้เขาได้ในครึ่งชั่วโมง บทความเขาหรืออะไร ก็แล้วแต่ หรือเข้าไปดูธุรกิจเขา เพราะฉะนั้น ผมว่า ไม่ดีเหรอ คู่แข่งก็น้อย เหลือไม่กี่คนแล้ว ในธุรกิจที่เราทำ พอมาถึงเพลง ก็แน่นอน วันนั้นก็ยังซบ ๆ อยู่ แต่เราเข้ามา เราคาดหวังว่าถ้าเราเปลี่ยน เราทำอะไรมันดีขึ้นได้ ก็ดี แต่ถ้าดีขึ้นไม่ได้ แล้วมันเท่าเดิม มันก็เท่าเดิม ก็ไม่เห็นมีอะไรเสียหาย

The People: คุณเคยพูดกับคนใกล้ชิดว่า คุณสนใจทำธุรกิจที่คนอื่นมองข้ามหรือธุรกิจที่กำลังจะตาย อยากเอามาทำให้รอด อันนี้เป็นวิญญาณนักสู้ในตัวหรืออย่างไร 

เทพอาจ กวินอนันต์: ความซ่าในตัว ผมไม่รู้เหมือนกัน อย่างเวลาไปเปิดร้านอาหาร หรือไปเปิด beer fest เป็นสถานที่แบบ pop up นะครับ 2 เดือน 3 เดือน สมัยก่อน HOBS ชอบมากเลย ไปจุดที่เป็น dead area ไม่มีใครเขาทำกัน ไม่มีใครมา ราคาเขาอาจจะฟรี แต่เราไปทำปุ๊บ เราก็ทำให้มัน boom ทุกครั้ง พอ boom ปุ๊บ ปีหน้าเขาคิดตังค์เราแล้ว (หัวเราะ) ทุกที อะไรอย่างนี้

The People: แนวคิดอีกอันหนึ่งที่คุณพูดถึงบ่อย ๆ คือ Run Business ให้ครบวงจรตั้งแต่ Upstream ยัน Downstream อันนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย และวิธีคิดแบบนี้ ไม่ต้องใช้ทุนใหญ่มาก ๆ หรือ

เทพอาจ กวินอนันต์: ไม่ได้ทุนใหญ่ ไม่ได้ทุนใหญ่ ผมให้ความสำคัญกับคำว่า Balancing มาก ๆ ถ้าสังเกตธุรกิจที่เราทำ ผมมี Import แพง ผมมีผลิตเอง ถูก ผมมีผลิตที่เป็น brand ตัวเอง ผมมี OEM ผมมีขายในประเทศ ผมมี export ผมพยายามจะ balance มุมต่างๆ เอาไว้ เป็นการกระจายรูปแบบธุรกิจ ที่ทำให้ไม่ว่าสถานการณ์ไหน เรายังมีตัวใดตัวหนึ่งทำงานได้เสมอ ในช่วงวิกฤต ตัวนี้อาจจะวิกฤต แต่เราจะมีอีกตัวหนึ่งเสมอ

The People: เนื่องจากเรามีประสบการณ์การทำธุรกิจมานาน การได้พบปะกับคนรุ่นใหม่ ๆ บางคนต้องการสูตรสำเร็จมากเลย เพราะเขาเห็น ‘พี่จี๊บสำเร็จ อยากจะเป็นแบบพี่จี๊บบ้าง’ มันมีสูตรสำเร็จที่ว่าไหม

เทพอาจ กวินอนันต์: ผมโดนถามเรื่องนี้บ่อยจากเด็ก ๆ นะ ผมจะตอบคำเดียวเสมอว่า ไม่มี ไม่มี ถ้ามี คงไม่มีคนจน มันเป็นเรื่องจริง สูตรสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไม่ว่าใครก็แล้วแต่ ที่เรียนมาจากทั้งเมืองไทย เรียนจากเมืองนอก จบอเมริกา อังกฤษ จบอะไรก็แล้วแต่ ผมถามว่าคุณเอาในหนังสือ แล้วมาทำในเมืองไทย แล้วรวยมีไหม กี่คน ถ้าคุณ follow the rules ทุกอย่าง แล้วมาทำในเมืองไทย ยาก

ผมก็จะสอนน้อง ๆ ครับ คุณต้องมีวินัย คุณต้องให้เกียรติอาชีพตัวเอง ไม่ว่าคุณจะทำอาชีพไหน ถ้าคุณทำสองอย่างนี้ไม่ได้ อาชีพไหนก็ยาก อย่างศิลปินมาถามอย่างนี้ ผมก็บอกว่า ความที่เป็นศิลปิน มันก็จะมีมุมมีโลกของเขาอยู่ จากศิลปินแล้วจะกระโดดมาทำธุรกิจ บางทีมันก็คนละโลกนะ เราก็แนะนำเขาได้บางอัน 

เช่น ในแง่ของ marketing ‘พี่ ถ้าผมจะทำอันนี้เป็นไง ผมจะทำอันนี้เป็นไง’ บอกว่า ‘พี่ตอบไม่ได้ exactly มันจะเป็นยังไง’ แต่ตอบได้ว่า อาจจะเจออะไร พร้อมจะเจอหรือเปล่าล่ะ ข้อดีเป็นอย่างนี้ ข้อเสียเป็นอย่างนี้ แล้วผมโดนสอนมา ผมก็ไปสอนต่อ ผมจะไม่บอกว่า ห้ามทำนะ ผมจะบอกว่าข้อดีข้อเสียเป็นอย่างนี้ คุณเจอแบบนี้แน่คุณเจอแบบนั้นแน่ ทำไปเลย ไปร้องไห้ซะ ไปเจ็บตัวซะ แล้วมันจะจำ

แต่ถ้าบอก block เด็ก ๆ ไว้ตั้งแต่แรก อย่างนี้ ไม่ให้ทำ เด็กมันไม่มี experience ใช่ไหม แล้วมันจะรู้ซึ้งได้อย่างไรถึงความเจ็บปวด ว่าตอนที่ทำแล้วมันพลาดเป็นอย่างไร

The People: เจ็บมาก่อน แต่ถ่ายทอดความรู้สึกเจ็บนั้นไม่ได้ ต้องให้เจอกับตัว?

เทพอาจ กวินอนันต์: ใช่ ผมเจอกับตัว บางทีหลอกด้วย ให้ไปเจอ ขุดหลุมไว้ ออกไปเจอซะ

The People: ก็มีความโหดอยู่นะเนี่ย

เทพอาจ กวินอนันต์: ไม่งั้นเด็กมันไม่รู้ ต้องให้เขาเรียนรู้ แต่เราต้อง respect เขานะ

The People: แนวคิด Professional 50 Family 50 ยังเป็นสิ่งที่ยึดถือมาโดยตลอดใช่ไหม

เทพอาจ กวินอนันต์: ใช่ 20 กว่าปี ผมยึดถือเรื่องนี้มาก ๆ ทำอย่างไรให้อยู่กันแบบ Family แต่ทำงานกันแบบ Professional ผมมีเพื่อนทำงานกับผม 20 กว่าคน ซึ่งปกติเขาไม่ให้เอาเพื่อนมาทำงานกันใช่ไหม แต่ผมไม่ค่อยใส่ใจเรื่องตรงนั้น ใส่ใจเรื่องที่ว่าคนที่มาทำ เราต้องตกลงกันก่อนว่า ผมเป็นอย่างนี้นะ บริษัทเป็นอย่างนี้นะ มัน 50 50 นะ ทำไม่ดี ผมด่านะ ทำไม่ดีผม ไล่ออกนะ ต่อให้เป็นเพื่อนรักกันนะ ต้องเข้าใจก่อน แต่พอดุกันแล้ว ทะเลาะกันแล้วในห้องประชุมออกมาข้างนอกแล้ว ต้องไปกินเหล้ากันต่อได้นะ ต้องตัดเรื่องในห้องประชุมได้ ถ้าคุณทำใจไม่ได้ อย่ามาตั้งแต่ Day 1 เพราะผมทำได้ ผมโคตรเกลียดคุณเลยในห้องประชุม ทะเลาะกันฉิบหายวายป่วงเลย แต่พอออกมาข้างนอก กอดคอกันไป ดูดบุหรี่ ไปกินเหล้ากัน เพราะผมทำได้ เพราะฉะนั้น ผมต้องการคนที่ทำได้เหมือนกันมาทำงาน

The People: ในฐานะผู้ประกอบการรายหนึ่งเรามีความฝันไปไกลแค่ไหนครับ กับสิ่งที่เรียกกันว่า creative economy ในเมืองไทย

เทพอาจ กวินอนันต์: คือวันนี้ ในแง่ของเครื่องดื่มก่อน คู่แข่งเยอะมากเลย คนชอบเปรียบเทียบ ชาวนาหรือเกษตรกรยากจน ใช่ไหม ผู้ผลิตรวย บอกเราต้องช่วยเกษตรกร เอาตรง ๆ นะ ผมว่าไม่เห็นช่วยจริง ๆ เพราะเราซื้อเขาแล้วมันตัดขาด เราอาจจะซื้อเขา ไม่ผ่านคนกลาง เขาจะได้ราคาเพิ่มขึ้นมาหน่อย แล้วมันตัดขาด เราก็เอามาแปรรูป เป็นอะไรก็แล้วแต่ 

วันนี้ ผมเพิ่งไปซื้อโรงผลิตเหล้ามาที่หนึ่ง แล้วก็ให้นโยบายกับทีมทำงานไป บอกว่า ผมอยากผลิตเหล้าอย่างนี้ ๆนะ ผมอยากจะดึงชุมชน หรืออาจจะแบ่งเป็น quarter ก็ได้ หรือแบ่งเป็น seasoning ก็ได้ season นี้ ข้าวที่นี่ดี season นี้ ผลไม้ที่นี่ดี

ประเด็นคือเราไม่ได้ซื้อมาอย่างเดียว ประเด็นคือเราซื้อมาเสร็จปุ๊บ เรามี kick back กลับไป ถ้าผลิตผลของคุณ มันทำให้ผลิตภัณฑ์ของเราดี พอมันดีปุ๊บ ขายได้ราคา สมมติเราซื้อ 100 บาทมาแล้ว แต่เราไปขายได้อีก 2 หมื่นบาท ใน 2 หมื่นบาท ผม kick back กลับไปให้เกษตรกรด้วย เหมือนให้เขามีรางวัลในทุก ๆ ขวดที่เราขาย เพราะฉะนั้นหน้าที่เขาคือทำสินค้าที่ดี และมีตังค์ด้วยกัน ผมขายดี คุณก็ดี ผมขายไม่ดี คุณก็ไม่ดีนะ มันต้องช่วยเหลือกัน ถ้าไปตัดเขาเลย มันก็มีตังค์คนเดียว นี่คือสิ่งที่เราคิด

The People: เป็นไปได้ใช่ไหมที่เราจะทำสิ่งนี้แล้วเติบโตต่อไปได้ เหมือนกับว่าชูความเป็น soft power ของไทยเราไปยังเวทีนานาชาติ

เทพอาจ กวินอนันต์: ผมก็งงนะ คือนานาชาติ เขายอมรับของไทยเยอะมากนะ จริงไหม ผลไม้เมืองร้อน อะไรอย่างนี้ ฝรั่ง amazing you มีผลไม้ที่ amazing โอ้โห เยอะมากเลย แต่เรากันเอง อาจจะอยู่จนชิน ใช่ไหม แล้วก็(ราคา)ถูกจนชิน พอราคาแพงขึ้นมาหน่อย ก็กรี๊ดแล้ว ก็เข้าใจทั้งสองฝ่ายนะ ทั้งคนซื้อ คนขาย เพียงแต่ว่าถ้าเราสามารถทำให้มันอยู่ในราคาที่มันเหมาะสมได้

The People: แล้ววงการเพลงไทย จริง ๆ ไม่ค่อยอยากจะพูดถึงเกาหลีเท่าไหร่ แต่เราพบว่าเมื่อ 20 - 30 ปีที่แล้ว เกาหลีต้องมาเรียนรู้ธุรกิจเพลงไทย แต่ตอนนี้เขาไปถึงเวทีโลกแล้ว

เทพอาจ กวินอนันต์: วันนี้เราไปเรียนทำเพลงที่เกาหลี ผมคิดว่าความตั้งใจและเงินทุนสำคัญ วันก่อนผมคุยกับผู้บริหารท่านหนึ่งของเกาหลี ผมก็พูดประเด็นนี้ เราบอกว่า ‘อิจฉาว่ะ รัฐบาล you ช่วยอะไรอย่างนี้ ถูกไหม’ ‘เราทำกันเอง’ สิ่งที่เขาตอบมา ผม surprise มากเลย เขาบอกว่า you ช่วย name มาสักอันนึงสิ ว่ารัฐบาล I ช่วย I ตรงไหน รัฐบาลเกาหลีไม่เคยช่วย I นะ บอกเฮ้ย! ผมเข้าใจอย่างนั้นมาตลอด เขาบอก ‘no รัฐบาลเกาหลีไม่เคยช่วยสักบาท พวก I ทำกันเอง’

คือเราเข้าใจอยู่อย่างนั้นมาตลอด ว่ารัฐบาลเขาช่วยหนัก ๆ อะไรอย่างนี้ มันทำให้ผมย้อนคิดได้ว่า ‘เออ no matter นะ ต่อให้รัฐบาลจะช่วยหรือไม่ช่วย เราควรจะต้องยืนอยู่ได้ด้วยตัวเอง’ แรก ๆ เราก็มีความรู้สึกนะ โห อยากให้รัฐบาลช่วยจัง ไม่ว่าจะรัฐบาลไหน อยากให้รัฐบาลช่วยอุตสาหกรรมนี้จังเลย เราจะได้โตเหมือนเกาหลี เราจะได้โตแบบไปเทียบเท่าญี่ปุ่น 

เพราะว่าไทยเป็นศูนย์กลางนะ (เพื่อนบ้าน)รอบ ๆ เราเสพจากเรา เราได้กลุ่มหนึ่งแล้ว ถ้าเราจะไปอีกกลุ่มหนึ่งเราต้องการการผลักดันที่แบบมากๆ แต่พอมันรู้ว่า อ้าว เขาไม่ได้ช่วยเหรอ ก็เลยมานึกย้อนตัวเองว่า เออ จริง ทำไมต้องรอให้ใครมาช่วย ทำเองสิวะ นอกจากเราทำเอง เรามีพันธมิตรในวงการ เพราะฉะนั้น ก็ให้พันธมิตรทุกคนจับมือกัน shake hand กัน ผลักทั้งวงการไปด้วยกัน

มันแข่งขันอยู่แล้วในตลาด เรื่องธรรมชาติ แต่เรื่องที่จะจับมือกัน ก็ทำได้ ไม่เห็นแปลก ทำได้แน่นอน สมมติมีข้อตกลงร่วมกัน 10 ข้อ อาจจะมี 8 ข้อที่เหมาะกับเรา 2 ข้อที่เราต้องตกลงด้วย แม้เราจะเสียเปรียบ บางทีก็ต้องยอมถอยบ้าง เพื่อรักษาองค์รวมทั้งหมด ประโยชน์ส่วนรวมทั้งหมด 

แล้วที่ผมเห็นนะ ที่อยู่ในวงการทุกคนเป็น artist บางทีเรื่องเงินสำคัญน้อยกว่าเพราะฉะนั้นในเมื่อมันเป็นอย่างนี้แล้ว เราทำคุณภาพออกมาให้ดี เราทำมาตรฐานของเพลงไทยให้แบบขยับขึ้นอีก ขยับขึ้นอีก ขยับขึ้นอีก ผมยังหงุดหงิดทุกครั้งที่บอกว่า การทำเพลง ๆ หนึ่งต้องมี cost เท่านี้เป็น budget 

จริงๆ ต้องเอา creative นำ เอาศิลปะนำ แล้วมันเท่ากับราคาเท่าไหร่ แล้วเราก็ประเมินว่า อันนี้ เราจะไปทำอะไรในแง่ของการตลาด  เป็นสิ่งที่เราต้องการจะเปลี่ยนแปลงเรื่องนี้พอสมควร

The People: คำบอกเล่าจากผู้บริหารเกาหลีท่านนี้แสดงให้เห็นว่าเราควรจะยืนบนลำแข้งตัวเอง

เทพอาจ กวินอนันต์: แน่นอน ก็เตือนสติเรา แบบ ‘เราหวังอะไรอยู่วะ’ เราควรจะต้องทำด้วยตัวเอง ใช่ เราไม่ควรจะหวังจากภาครัฐเลย ขอแค่ภาครัฐเป็นพันธมิตรที่เข้าใจกันก็พอแล้ว อย่ามาขัดขากันก็พอแล้ว (หัวเราะ)

The People: จากอาณาจักรธุรกิจที่มีทั้งเครื่องดื่ม ร้านอาหาร ธุรกิจสื่อและค่ายเพลง มีธุรกิจใดที่คุณคิดจะทำ แต่ยังไม่ได้ทำ

เทพอาจ กวินอนันต์: ผมอยากทำหลายอย่าง ถ้ายังมีแรงอยู่นะ โดยเฉพาะในแง่ Entertainment ตอนนี้เราดูแค่เรื่องเพลงอย่างเดียว แต่ยังมีอีกหลาย ๆ ส่วน ที่เราอยากจะกระโดดเข้าไปเหมือนกัน กำลังรอเวลาที่เหมาะสม

The People: อะไรทำให้คุณยังมีไฟในการทำงาน 

เทพอาจ กวินอนันต์: main หลักตอนนี้ของผม ผมคิดว่าผมเจอ Generation Gap ที่คนอื่นกลัว คนอื่นไม่เข้าใจมัน แต่สำหรับผมนะ ผมโคตรรักเลย ผมอยู่กับน้อง ๆ อยู่กับเด็ก ๆ ศิลปินบางคนแก่กว่าลูกผม 2 ปี แต่ผมคุยกับเขาเป็นเพื่อน เขาก็เรียกผมพี่บางที ผมแก่กว่าพ่อแม่เขาอีก แล้วเราคุยกันสนุก แล้วผมได้รับอะไรเยอะมากจาก idea พวกเขา นี่คือสิ่งที่เติมไฟให้เราตลอดเวลา ให้เรารู้สึกว่าเราอยากจะทำบางอย่าง เราเห็นเขาเป็นเด็กน้อยใช่ไหม เราอยากจะเห็นเขาโตแบบมีคุณภาพอย่างไร สังคมที่เขาอยู่น่าจะเป็นอย่างไร เขาควรจะเรียนรู้เรื่องอะไร แล้ววันหนึ่งที่เขาโตเป็นแบบเรา เขาใช้ชีวิตเขาจะได้ไปส่งต่อให้ครอบครัวเขาอย่างไร นี่คือสิ่งที่ผม mind มาก ๆ

เราต้อง respect เขานะ คือบางคนนั่งฟัง ๆ แต่ไม่เข้าใจ หรือเข้าใจแต่ไม่ respect ไม่เชื่อเขา บางครั้งขัดใจนะ ผมบอกเลยขัดใจ แต่ผมเชื่อ ต้องเอาความขัดใจนั้นทิ้ง ‘OK พี่เชื่ออ่ะ’ ‘กูเชื่อในตัวมึง เชื่อสิ่งที่มึงพูด เชื่อสิ่งที่มึงคิด ทำไงต่อ ลองเลย’

The People: ชีวิตและการทำงานบทต่อไปของผู้ชายชื่อจี๊บจะเป็นอย่างไร

เทพอาจ กวินอนันต์: เคยมีเพื่อนผมบังคับให้เรียนพวก course ต่างๆ อะไรก็ว่าไป ผมก็ไม่ยอมไปเรียน เขาก็ส่งใบสมัครมาบีบคอแบบต้องเรียน แล้วในใบสมัครก็เขียนว่า ชื่อ นามสกุล อะไรอย่างนี้ ใช่ไหม อาชีพอะไร ผมก็ตอบไปว่า ‘คุณเป็น (เอ่ยชื่อโปรแกรม) You Suppose To Know ว่า I ทำอาชีพอะไร’ เขาถามว่า ‘อีก 5 ปี หรือ 10 ปี คุณเห็นตัวเองเป็นอย่างไร’ ผมก็เขียนไปว่า ’ความลับ’ แน่นอน เขาก็ไม่รับผม (หัวเราะ)

 

 

เรื่อง: อนันต์ ลือประดิษฐ์

ภาพ: ดำรงค์ฤทธิ์ สถิตดำรงธรรม