ณพน เจนธรรมนุกูล ผู้บริหารที่เชื่อพลัง 'คนรุ่นใหม่' จะพา ‘สัมมากร’ ก้าวสู่องค์กรร้อยปี

• ‘ณพน เจนธรรมนุกูล’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท สัมมากร จำกัด (มหาชน) เป็นผู้บริหารหนุ่มวัย 36 ปี 
• เป้าหมายของเขา คือ พาสัมมากรที่ก่อตั้งในปี 2513 ก้าวสู่องค์กรร้อยปี โดยมี ‘คนรุ่นใหม่’ เป็นพลังสำคัญ

ย้อนกลับไปในปี 2513 สัมมากรถูกก่อตั้งขึ้นมาเพื่อดำเนินธุรกิจด้านพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ประเภทบ้านจัดสรรเพื่อการอยู่อาศัยเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล ภายใต้แนวคิด ‘บ้านที่หลับสบาย’

ส่วนณพนเองก่อนจะเข้ามาทำงานที่สัมมากร เคยทำงานด้านวาณิชธนกิจที่บริษัทหลักทรัพย์บัวหลวงตามสายงานที่เขาจบการศึกษามา โดยระดับปริญญาตรี จบจากคณะเศรษฐศาสตร์ภาคภาษาอังกฤษ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และปริญญาโท MBA, The Fuqua School of Business จาก Duke University   

จากนั้นในปี 2558 ได้เข้ามาทำงานที่สัมมากรในฝ่ายพัฒนาธุรกิจ ก่อนจะขยับไปดูแลฝ่ายขาย และปัจจุบันดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ซึ่งนับตั้งแต่รับหน้าที่นี้ ณพนบอกว่าเป้าหมายของเขาต้องการพาองค์กรนี้อยู่ให้ถึงร้อยปี

“ก่อนจะมาทำงานสัมมากร ผมไม่รู้จักแบรนด์นี้เลย แต่พอเข้ามาจึงรู้ว่าเป็นแบรนด์ที่อยู่มานาน 50 ปี ซึ่งผมมองเป็นจุดได้เปรียบที่อาจทำให้ชนะคู่แข่งได้ในอนาคต เพราะมันสะท้อนให้เห็นถึงความมั่นใจที่ผู้บริโภคมีให้ เพียงแต่ว่าเราจะนำความได้เปรียบนี้มาใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุดได้อย่างไร"

‘ความยืดหยุ่น’ คือหัวใจสำคัญ

และเขามองว่า การจะพาสัมมากรสู่องค์กรร้อยปีได้ หัวใจสำคัญคือ ‘ความยืดหยุ่น’ ทั้งโปรดักต์ การทำงาน และคนในองค์กร

โดยตัวโปรดักต์ จากเดิมสัมมากรจะเน้นบ้านเดี่ยวราคา 4 ล้านบาทขึ้นไป ตอนนี้ณพนได้แตกไลน์โปรดักต์ให้มากขึ้นตามกลุ่มเป้าหมายที่หลากหลาย เห็นได้ชัดในช่วง 1 - 2 ปีที่ผ่านมากับการขยับสู่กลุ่มทาวน์โฮม, บ้านในกลุ่มลักชัวรี ราคา 40 - 80 ล้านบาทขึ้นไป เช่น โครงการ Park Heritage บ้านเดี่ยวระดับลักชัวรีแบบวิลล่าหรู 3 ชั้น ราคาเริ่มต้น 49 - 95 ล้านบาท ฯลฯ รวมถึงขยายตลาดสู่ต่างจังหวัดเป็นครั้งแรก ได้แก่ โครงการ BARN YARD เขาใหญ่

“คู่แข่งเราไปถึงไหนแล้ว เราจะทำแค่บ้าน 4 ล้านไม่ได้ ต่อไปตลาดไหนมีโอกาส เราจะต้องเข้าไปทำ อย่างอนาคตถ้าคอนโดฯ กลับมาดี เราก็จะเข้าไป ส่วนตลาดขายของกิน เป็นอีกเซกเมนต์ที่เติบโตดี เราก็จะขยายเพิ่ม”

ต้องปรับให้ทันยุคสมัยและผู้บริโภค

อย่างไรก็ตาม เมื่อยุคสมัยเปลี่ยน กลุ่มเป้าหมายก็ต้องเปลี่ยน โดยเขาต้องการให้สัมมากรเป็นแบรนด์ที่เข้าถึงและอยู่ในใจ ‘คนรุ่นใหม่’

ณพนเล่าว่า สำหรับการซื้อบ้านนั้น คุณภาพของโปรดักต์ถือเป็นปัจจัยสำคัญ เพราะบ้านเป็นอะไรที่เราจะอาศัยไปนาน 30 - 40 ปี หรือบางคนอยู่ตลอดชีวิต และการที่แบรนด์สัมมากรอยู่มานาน 50 ปี ย่อมสะท้อนให้เห็นความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่มีให้

ดังนั้นโจทย์ คือ ทำอย่างไรให้คนรุ่นใหม่เข้าใจถึงสิ่งเหล่านี้ ซึ่งเรื่องนี้แบรนดิ้งและการตลาดมีส่วนสำคัญอยู่ไม่น้อย โดยที่ผ่านมาเขาได้มีการปรับอิมเมจแบรนด์ให้ทันสมัยขึ้น ทั้งกราฟิก, wording ในการสื่อสารที่ใช้ภาษาให้ดูเด็กลง พร้อมกับหยิบเรื่องราวที่คนสนใจ ณ เวลานั้นมานำเสนอ เพื่อให้ใกล้ชิดกับคนรุ่นใหม่มากขึ้น

ขณะเดียวกัน ก็ได้ปรับวิธีการทำการตลาดหันมาเน้นออนไลน์ โดยเฉพาะการสื่อสารและการให้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจก่อนเข้ามาเยี่ยมชมโครงการ ทำให้ตอนนี้สัดส่วนของคนเข้ามาเยี่ยมชมโครงการ 50% มาจากออนไลน์ จากเดิมมีไม่ถึง 5% นอกจากนี้เขายังมีความคิดจะรีแบรนด์สัมมากร แต่รอจังหวะที่เหมาะสมอยู่

“ตอนผมเข้ามา เราทำรีเสิร์ชว่าผู้บริโภคมองเราอย่างไร ปรากฏว่า หากเป็นรถ เขามองเราเป็นวอลโว่รุ่นเก่า มีความน่าเชื่อถือ เชื่อมั่น แต่ดูเก่า ทำให้คนรุ่นใหม่ไม่สนใจ แต่หลังจากทำแบรนด์ช่วง 3 ปีที่ผ่านมา คนรุ่นใหม่รู้จักเรามากขึ้น หากถามว่าเราอยากให้เขามองเราแบบไหน เราอยากเป็นวอลโว่รุ่นรถไฟฟ้า เพราะเรายังเน้นเรื่องความไร้กังวล สบายใจ หลับสบาย เหมือนวอลโว่ แต่เราอยากทันสมัยด้วย”

เชื่อในพลังคนรุ่นใหม่

การดึง New Gen เข้ามาร่วมงานด้วย เป็นอีกสิ่งที่ณพนได้ทำเพื่อให้สัมมากรเข้าถึงและเข้าใจคนรุ่นใหม่ โดย ณ ปัจจุบัน สัดส่วนคนในองค์กรสัมมากรจะเป็นคนอายุต่ำกว่า 30 ปี 35% และอายุมากกว่า 30 ปีขึ้นไปอยู่ที่ 65%

เหตุผลส่วนหนึ่งต้องการให้คนกลุ่มนี้เสนอไอเดียใหม่ๆ สำหรับเข้าถึงคนรุ่นใหม่ได้ดียิ่งขึ้น เนื่องจากเป็นคน Gen เดียวกัน มากไปกว่านั้นเขาชอบ Energy ของคน Gen นี้ที่มีไฟ กล้าคิด กล้าพูด กล้าเปลี่ยนแปลง และมักไม่ทนกับสิ่งที่ไม่ถูกต้อง

“เรื่องพวกนี้ผมพยายามสร้างให้วัฒนธรรมองค์กรเราเป็นแบบนั้น อะไรไม่ดี ที่ช้า ต้องรีบแก้ไข อย่าเฉยเมย”

แน่นอนด้วยองค์กรอยู่มานาน 50 ปี เมื่อมีคน Gen ใหม่เข้ามา ปัญหาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ก็คือ ช่องว่างระหว่างวัย

ในฐานะผู้นำ ณพนบอกว่า อันดับแรกต้องสื่อสารให้ชัดเจนถึงสิ่งที่กำลังจะทำและสร้างการเปลี่ยนแปลงว่า ดีอย่างไร มีประโยชน์อย่างไร ทั้งกับตัวพนักงานและองค์กร โดยเขาจะบอกชัดเจนว่า ถ้าไม่เปลี่ยนแปลง ไม่มีความยืดหยุ่น เราจะอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ยาก เพราะทุกคนไปไกลมากแล้ว โดยเฉพาะบริษัทใหญ่ๆ

ถัดมา ต้องทำให้เห็นว่าสิ่งที่กำลังจะเปลี่ยนมีความสำคัญอย่างไร และเป็นเรื่องที่มองผ่านหรือมองข้ามไม่ได้ ขณะเดียวกันก็พยายามสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ทีมสามารถทำงานได้ง่าย และลดความผิดพลาดในการตัดสินใจ โดยได้นำ Design Thinking มาใช้ให้ทุกคนแก้ไขปัญหาได้ด้วยตัวเอง

“หัวหน้าบางคนอยากเป็นคนสำคัญ มีอะไรลูกน้องต้องให้เขาช่วย แต่ผมมองว่าเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดี ทำให้งานช้า และลูกน้องคุณจะโตได้อย่างไร ทุกคนผิดพลาดได้ แต่ต้องเรียนรู้กับมัน และแก้ไขให้เร็ว”

นอกจากนี้ สิ่งหนึ่งที่เขาทำทุกปี คือ ทำทุกอย่างให้ท้าทาย เพื่อให้คนที่อยู่ชินกับการเปลี่ยนแปลง พร้อมรับความท้าทายที่จะเกิดขึ้น เช่น ขั้นตอนการทำงาน หากเห็นว่าการทำงานแบบนี้สามารถพัฒนาได้ เขาก็พร้อมให้ทีมเปลี่ยนทันที 

“ผมพูดทุกปีว่า ปีนี้เป็นปีที่ท้าทายทั้งต่อทีมและต่อบริษัท เพราะ performance ของบริษัทก็มาจากทีม ผมแค่เป็นส่วนหนึ่งของทีม เราต้องผลักดันเขา อยู่ที่นี่เก่งขึ้น โตขึ้น ได้รับผลประโยชน์ที่เพิ่มขึ้น  เขาก็จะร่วมพัฒนาไปกับเรา” 

และก่อนจะจบการสนทนา เราถามณพนว่า แม้องค์กรจะอยู่มานาน แต่ด้วยตัวเขาเพิ่งเข้ามาอยู่ในวงการอสังหาฯ เพียง 8 ปี ซึ่งเมื่อเทียบกับผู้บริหารของคู่แข่งหลายแห่งก็ถือว่ามีประสบการณ์น้อยกว่า

เขาบอกว่า แม้ตัวเองจะเข้ามาในธุรกิจนี้ไม่นาน แต่ด้วยคุณภาพและการใส่ใจทั้งโปรดักต์ บริการ และลูกค้า เขาเชื่อมั่นจะพาสัมมากรสู่เส้นชัยและไม่แพ้ใครในสนามนี้แน่นอน

หากถามว่า ระยะเวลามีผลหรือไม่ คำตอบคืออาจมีผล แต่ไม่ใช่ทั้งหมด เปรียบเทียบกับคนเล่นฟุตบอล แม้คนคนนั้นจะเพิ่งหัดเล่น แต่หากมีพรสวรรค์ และขยันฝึกซ้อม ก็อาจเก่งเท่ากับคนที่เล่นมานานได้เช่นกัน

.

ภาพ : กัลยารัตน์ วิชาชัย