อ่านมุมมอง CEO ฟู้ดแพชชั่น ถ้าอยากให้ทีมดี ต้องให้คนกล้าเผชิญหน้า หรือกระทั่งปะทะกัน

“ความสมัครสมานสามัคคีมันก็ดี แต่ถ้าเออออห่อหมกเกินไป มันไม่ได้ประโยชน์นะ เพราะมักจะมีอะไรซ่อนอยู่ข้างใต้ที่มันปลอม ๆ  ซึ่งไม่ได้ทำให้องค์กรมูฟไปข้างหน้าอย่างที่ควรจะเป็น ฉะนั้น หัวหน้าหรือผู้นำต้องปล่อยให้ทีมมี Conflict และสร้างพื้นที่ถกเถียงกัน แต่ต้องเป็น Good Conflict ที่ถกเถียงแบบสร้างสรรค์นะ ไม่ใช่ทำแบบทำลายล้างกัน”

จุดเปลี่ยนที่ทำให้เธอคิดแบบนี้ มาจากการได้อ่านหนังสือเล่มหนึ่งที่เนื้อหาบอกว่า องค์กรควรจะมี Healthy Conflict เพราะสร้างประโยชน์ให้องค์กรมากกว่า Artificial Harmony หรือความสามัคคีเทียม ที่ดูภายนอกดูเหมือนจะโอเค แต่จริง ๆ แล้วไม่ทำงานร่วมกัน มีการขัดแข้งขัดขากัน ซึ่งไม่ได้มีผลดีต่อคนในทีมหรือองค์กรเลย

จะทำได้การสร้าง Trust คือสิ่งสำคัญ

อย่างไรก็ตาม การจะสร้างพื้นที่แห่งการถกเถียงที่จะส่งผลดีต่อทั้งทีมและองค์กรได้นั้นเป็นเรื่องที่ใช่ว่าจะสามารถทำได้ง่าย ๆ และเป็นความท้าทายที่หัวหน้าหรือผู้นำองค์กรต้องวางแผนรองรับไว้ให้ดี 

หลักสำคัญ คือ ต้องสร้าง Trust หรือ ‘ความไว้เนื้อเชื่อใจ’ ระหว่างคนในทีมให้ได้ก่อน โดยต้องชี้ให้เห็นว่า สิ่งที่ทำไปเพื่อให้ทุกคนทำงานได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ไม่ใช่เป็นการโจมตีใคร เพราะหากไม่สามารถสร้าง Trust ให้เกิดขึ้นได้ คนในทีมจะไม่กล้าแสดงความคิดเห็น ไม่พูดดีกว่า เดี๋ยวเข้าตัว ซึ่งไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์อะไร   

“เส้นที่พอดีสำหรับเรื่องนี้ตามทฤษฎีจะขีดเส้น 2 ข้าง ข้างนึงถกเถียงกันอย่างสร้างสรรค์ อีกข้างเป็นถกเถียงกันแบบทำลายล้าง ทำให้ You แบบเจ็บช้ำน้ำใจ แล้วโจมตีไปที่ตัวตนบุคคลเลย คนนี้ไม่ได้เรื่อง ไม่น่าเชื่อถือ นิสัยไม่ดีอะไรก็ว่าไป

“ในฐานะหัวหน้าเราต้องหาจุดตรงกลางให้การถกเถียงที่เกิดขึ้นมีประโยชน์ และสร้างสรรค์ ซึ่งจุดที่ดีที่สุดและสร้างประโยชน์ให้องค์กร เราควรพาทีมไปใกล้เส้นเกือบจะข้ามไปทำลายล้าง เพราะถ้าเกิดเอียงไปทางเส้นเออออห่อหมก เราจะได้อะไรแบบเซฟ ๆ กลาง ๆ ผิวๆ ทำให้องค์กรไม่ Move หรือเดินไปข้างหน้าได้เร็วพอ ผลลัพธ์ไม่ได้เป็นไปตามเป้าหมาย”

การสื่อสารต้องชัดเจน

นอกจากสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจภายในทีมแล้ว การสร้างพื้นที่แห่งการถกเถียงให้เกิด  Productivity จริง ประเด็นถัดมา ต้องสื่อสารกับทุกคนในทีมอย่างตรงไปตรงมาถึงวัตถุประสงค์ของการทำเรื่องนี้ว่า ทำไปเพื่ออะไรให้ทุกคนเข้าใจและเห็นทิศทางตรงกัน 

สุดท้าย หัวหน้าหรือผู้นำ ต้องคอยมอนิเตอร์สถานการณ์ระหว่างเปิดพื้นที่ให้ถกเถียง ไม่ให้มีดีกรีที่ ‘ซอฟต์เกินไป’ จนไม่ได้ประโยชน์ หรือ ‘แรงเกินไป’ จนกระทบต่อความสัมพันธ์ของแต่ละคน

“เราพยายามให้คนกล้าถกเถียงและเมื่อคนเริ่มถกเถียงกัน หัวหน้าต้องคอยบอกเสมอว่า สิ่งที่ทำอยู่ดีอย่างไร และต้องคอยเตือนกันตลอดว่า สิ่งที่ทำคือ conflict norm คำพูดแบบไหนน้ำเสียงไหนที่ทีมโอเค และจะบอกตรง ๆ กับทีมว่า การที่เราชวนคนมาทักท้วงติงมาจากความปรารถนาดีของทีม เพื่อให้ทีมแข็งแรง อยากช่วยองค์กร ไม่ได้ไปล้วงลูกหรือเผือกเรื่องของเขา 

“และในฐานะหัวเราจะคอยมอนิเตอร์ตลอด ถ้าใกล้จุดเกินพอดี เราต้องเบรก ซึ่งการกล้าถกเถียงกันทำให้เกิดไดนามิก ได้ไอเดียที่แหลมคมฉีกออกมา บางเรื่องแบบยาก ๆ ก็สามารถจบได้รวดเร็ว ได้ผลลัพธ์ดีกว่าการซอฟต์ ๆ หรือเออออกันมาก” 

ต้องเข้าใจทุก Generation 

แล้วการสร้างและเปิด ‘พื้นที่แห่งการถกเถียง’ มีผลต่อเรื่อง Generation Gap  หรือไม่ เพราะอย่างที่ทราบกัน ‘คนรุ่นใหม่’ อย่าง Gen Z จะเป็นกลุ่มคนที่กล้าแสดงความคิดเห็น กล้าชน และมักจะเกิดประเด็นถกเถียงกับคน Gen ก่อนหน้านี้  

ชาตยาตอบว่า ไม่มีผล เพราะจากการทำสำรวจเรื่อง Conflict Norm เธอพบว่า การถกเถียงหรือการพร้อมเผชิญหน้า กล้าท้าชนเกิดขึ้นในทุก ๆ เจนเนอเรชั่น ไม่ว่าจะเป็น Baby boomer, Gen X ไปจนถึง Gen Y ไม่ใช่ทุกคนเป็นคนที่ชอบให้ทุกคนเงียบ ไม่เถียง ขณะเดียวกันเด็กรุ่นใหม่ คนที่ไม่ชอบชาเลนจ์ ไม่ชอบความขัดแย้งก็มี ดังนั้นไม่ใช่ว่า เด็กรุ่นใหม่ทุกคนจะชอบแบบชน ชอบพูด ชอบเถียงเท่านั้น

“ตอนแรกเราพยายามจะกำหนดว่าภาษา เสียง หรือสเปกตรัมแบบไหนขององค์กรที่คนในทีมรับได้ แล้วทำออกมา สรุปมันทำไม่ได้ เพราะอย่างที่บอกแต่ละคนมีความพึงพอใจแตกต่างกัน แต่สิ่งหนึ่งที่พอบอกได้ คือ การรู้ธรรมชาติของคน เช่น พนักงานคนนึงชอบพูดจาโผงผาง วะเว้ยเป็นปกติ ฉะนั้นเวลาเขาพูด เราจะไม่ได้รู้สึกว่า เขารุนแรง ขณะที่อีกคนที่สุภาพมาก เวลาเขาพูดกูพูดมึง เราจะรู้สึก เฮ้ย เรื่องใหญ่แล้ว เป็นเรื่องที่ต้องเรียนรู้ธรรมชาติของแต่ละคน ไม่ได้จำกัดที่อายุ” 

สุดท้ายสำหรับชาตยาแล้ว ณ วันนี้ ‘คน’ เป็นทั้งความท้าทายและความหวังของธุรกิจ เพราะทุกอย่างล้วนมีคนเข้ามาเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะธุรกิจของฟู้ดแพชชั่นที่เธอบริหารอยู่ ดังนั้น การทำความเข้าใจคนจึงเป็นสิ่งสำคัญ