‘เราอยู่แบบเดิมไม่ได้’ ทายาทรุ่น 3 ‘ฮาตาริ’ กับภารกิจท้าทายการพาแบรนด์ เฉิดฉายบนเวทีโลก

ทำไมจู่ ๆ ทายาทรุ่น 3 ของ ‘ฮาตาริ’ แบรนด์พัดลมสัญชาติไทยอายุ 34 ปีถึงยอมเปิดตัวและจัดแถลงข่าว ทั้ง ๆ ที่ตลอดระยะเวลานับตั้งแต่ก่อตั้งมา ทางผู้บริหารจะทำตัว Low Profile ไม่เปิดเผยตัวต่อสื่อ แม้กระทั่งมีข่าวใหญ่ผู้ก่อตั้งอย่าง ‘จุน วนวิทย์’ บริจาคเงิน 900 ล้านบาทให้กับมูลนิธิรามาธิบดีก็ตาม

ด้วยคำถามที่เกิดขึ้น ทำให้ The People เข้าร่วมงานแถลงข่าวของฮาตาริ และได้ตั้งคำถามกับสองทายาทรุ่น 3 อย่าง ‘ชัญญา พานิชตระกูล’ ในฐานะผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานขายและการตลาด และ ‘ทัศน์ลักษณ์ พานิชตระกูล’ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานการวิจัยและพัฒนาโดยคำตอบที่ได้มา นั่นเพราะต่อจากนี้จะได้เห็น Big Change ของฮาตาริแบบไม่เคยมีมาก่อน

“ตลอด 34  ปี ตั้งแต่รุ่น 1 อากงจุน มาถึงรุ่น 2 คุณพ่อคุณแม่และคุณลุงไม่มีนโยบายออกสื่อเลย เนื่องจากเราแค่อยากทำให้ดีที่สุด และให้ทุกคนสัมผัสรับรู้เอง แต่ที่พวกเราตัดสินใจออกมา นั่นเพราะเรามีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ อากงเป็นยุคก่อตั้ง รุ่นพ่อแม่และคุณลุง เป็นคนทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักระดับประเทศ  พอถึงรุ่นเราคำถามคือ What’ s next? ซึ่งสาธุ พวกเราอยากเป็น Global Brand”

ฮาตาริ ณ วันเริ่มต้น

ย้อนกลับไปในปี พ.ศ.2533 ฮาตาริถูกก่อตั้งขึ้นมาโดย ‘จุนและสุนทรีย์ วนวิทย์’ สองสามีภรรยาสู้ชีวิตที่เห็นช่องว่างของตลาดพัดลมที่ยุคก่อนจะทำจากเหล็กทั้งหมด ซึ่งมีกระบวนการผลิตยุ่งยาก ทำให้ทั้งคู่เปลี่ยนจากทำธุรกิจของเล่นพลาสติกสำหรับเด็ก มาทำพัดลมของตนเอง ภายใต้ชื่อ ‘ฮาตาริ’

ส่วนที่มาของชื่อ ก็มาจากคนยุคนั้นให้ความสนใจและนิยมใช้พัดลมนำเข้าจากประเทศญี่ปุ่นเป็นอย่างมากนั่นเอง

โดยนับตั้งแต่วันแรกของการทำธุรกิจ ‘ซื่อสัตย์-จริงใจ-ราคาเอื้อมถึง’ เป็นปรัชญาที่จุนและสุนทรีย์ให้ความสำคัญเสมอมาและส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น ไม่ว่าจะเป็นทายาทรุ่น 2 ‘ศิริวรรณ และวิทยา พานิชตระกูล’ ยุคที่ฮาตาริได้พัฒนาดีไซน์และสีสันของพัดลมให้มีความหลากหลาย จนแบรนด์เป็นที่จดจำและติดตลาดมาถึงปัจจุบัน

หรือกระทั่งวันนี้ภายใต้การนำของทายาทรุ่นที่ 3 ชัญญาและทัศน์ลักษณ์ ซึ่งแม้จะประกาศการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของแบรนด์ แต่ยังคงยืนยันที่จะยึดหลักปรัชญานี้ต่อไป เพราะเป็นจุดที่ทำให้ชื่อของฮาตาริไม่เคยเลือนหายไปจากตลาดแม้จะไม่ค่อยเคลื่อนไหวทางการตลาดมากนัก และมีการเติบโตต่อเนื่อง โดยปี 2566 ทำรายได้ไปถึง 7,000 ล้านบาท

ทำไมต้องเดินหน้าสู่ Global Brand

การปูทางสู่ Global Brand ที่ว่า ได้มีการซุ่มทำการบ้านมาตั้งแต่ 5 ปีที่แล้ว ด้วยการเริ่มต้นทำรีเสิร์ชดูความชอบและพฤติกรรมผู้บริโภค โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ในกลุ่ม Gen Z ที่ทางฮาตาริต้องการเข้าใจและเข้าถึงให้มากขึ้น เพื่อไม่ให้แบรนด์ตกยุค อีกทั้งยังเป็นการเพิ่มโอกาสและสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจด้วย

เพราะแม้ฮาตาริจะอยู่ในตลาดมานาน 34 ปี และปัจจุบันเป็นเบอร์ 1 ครองมาร์เก็ตแชร์ในตลาดพัดลมของบ้านเราอยู่เกือบ 80% ด้วยยอดขาย 7.5 ล้านยูนิต จากตลาดรวมทั้งตลาด 10 ล้านยูนิต

แต่สำหรับทายาทรุ่น 3 แล้วนั่นไม่สามารถจะการันตีถึงความสำเร็จและการเติบโตในอนาคตของฮาตาริได้ หากไม่มีการขยับหรือปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค การแข่งขัน และปัจจัยท้าทายต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น

“ตอนนี้มาร์เก็ตแชร์ของฮาตาริค่อนข้างเยอะ การจะไปเพิ่มยอดขายจากตลาดเดิม เป็นอีกความท้าทาย ทำให้เราอยู่จุดเดิมไม่ได้ ต้องมีอะไรมากขึ้น หนึ่งในนั่นคือการขยายกลุ่มเป้าหมาย จากเดิมเป็นคนมีอายุมาสู่คนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะ Gen Z อีกส่วนเราต้องขยายตลาดให้มากกว่าเดิม” ชัญญาเล่าให้เราฟัง

ยึดหลักการ Customer Centric

อย่างที่บอกไปการเดินหน้าสู่เวทีระดับโลก ฮาตาริได้ทำรีเสิร์ชกับกลุ่ม Gen Z ทำให้ทายาทรุ่น 3 ทั้งชัญญาและทัศน์ลักษณ์พบว่า ผู้บริโภคกลุ่มนี้รู้จักแบรนด์ฮาตาริ

แต่มองเป็นแบรนด์ของคนมีอายุหรือผู้สูงวัย ทำให้ไม่รู้สึก relate หรืออินกับแบรนด์ ซึ่งเป็นโจทย์ที่ต้องกลับมาคิด จะแก้เกมอย่างไรถึงจะให้แบรนด์สามารถเข้าถึงและเชื่อมโยงกับคนกลุ่มนี้ให้ได้

นั่นจึงนำมาสู่การรีแบรนด์ครั้งใหญ่ของฮาตาริ ไปจนถึง Redesign ให้สินค้ามีความทันสมัย ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภค และในอนาคตจะได้เห็นการออกสินค้าใหม่ที่มีมากกว่า ‘พัดลม’  

โดยการรีแบรนด์ของฮาตาริ ไม่ได้เริ่มจากการปรับโลโก้ แต่เริ่มจากการปรับดีไซน์พัดลมให้ทันสมัย มีการสอดรับกับไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคในปัจจุบัน เหตุผลเพราะทั้งคู่มองว่า ‘ดีไซน์’ เป็นสิ่งสำคัญที่จะสะท้อนอิมเมจที่เปลี่ยนไปของฮาตาริให้ผู้บริโภคเห็นชัดเจน โดยที่ผ่านมาได้ให้น้ำหนักกับการลงทุนวิจัยและพัฒนาเพื่อเข้าใจผู้บริโภคมากขึ้น

รวมไปถึงการทำงานร่วมกับ Habits Design Studio สตูดิโอด้านการออกแบบระดับโลกจากมิลานในการนำข้อมูลที่ได้ไปออกแบบและปรับดีไซน์โปรดักต์ให้ทันสมัย มีมินิมอล แตกต่างและตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคยุคใหม่ให้มากกว่าเดิม

ยกตัวอย่าง HandyWind พัดลมแบบพกพาตัวแรกที่เป็นจะขยายการใช้งานของฮาตาริออกสู่นอกบ้าน,  Windbox พัดลมตั้งพื้นสี่เหลี่ยมที่ออกแบบมาสำหรับผู้อยู่อาศัยในคอนโดฯที่มีพื้นที่ขนาดเล็ก ซึ่งออกแบบมาให้มีความโค้งมน มีเสียงเบา เป็นต้น

“เจตนารมณ์ตั้งแต่รุ่นอากง มาจนรุ่นเรา เชื่อว่า จะทำในสิ่งที่ดี ไม่เอาเปรียบใคร คือ ต้องทำโปรดักท์ที่ดีออกมา พัดลมต้องดีลมต้องแรง เป็นสิ่งที่เรายังเชื่อมั่นอยู่ แต่ยุคสมัยเปลี่ยนไป คนไม่ได้ต้องการแค่เอาพัดลมมาตั้งในบ้าน หรือแค่ใช้งาน เราเพียงเติมความเข้าใจในตัวผู้บริโภคเรื่อง Emotional Benefit เข้าไปเพิ่ม” ทัศน์ลักษณ์อธิบายถึงสิ่งที่เกิดขึ้น

จาก ‘ลมที่ดี’ สู่ ‘อากาศที่ดี’

นอกจากรีแบรนด์และปรับดีไซน์แล้ว การขยายตลาดให้กว้างกว่าเดิม เป็นอีกสิ่งที่ทายาทรุ่น 3 ฮาตาริให้ความสำคัญ หนึ่งในนั้น คือ การขยายจาก ‘ทำลมให้ดีที่สุด’ มาเป็น ‘ทำอากาศให้ดีที่สุด’

“อากงสอนเสมอให้ทำลมที่ดีที่สุด หมายความว่าอะไร หมายถึงทำพัดลมที่มีคุณภาพ ลมต้องแรง แต่ตอนนี้หากอยากโตไปอีก เราต้องเป็นมากกว่าพัดลม สเต็ปแรก เราอยากให้ Journey ของแบรนด์ชัดเจน จึงโฟกัสการทำอากาศให้ดี อาจจะหมายถึงแอร์ เครื่องฟอกอากาศ หรืออะไรก็ตาม อันนี้ต้องติดตามต่อไป”

ถัดมา การขยายช่องทางจัดจำหน่าย จากเดิมฮาตาริจะเน้นขายแบบ B2B ตอนนี้พยายามขยายแบบ B2C และหันมาทำการตลาดทางออนไลน์มากขึ้น ทั้งผ่านช่องทาง TikTok, Lazada และ Shopee ตลอดจนเตรียมปล่อยแคมเปญ Shaped By Wind #พัดไทยให้ไกลกว่าเดิม ในการสนับสนุนผู้คนที่สร้างแรงบันดาลใจในด้านต่าง ๆ  

สุดท้าย การขยายตลาดในต่างประเทศให้มากขึ้น โดยปีนี้จะโฟกัสประเทศในกลุ่มอาเซียน เช่น กัมพูชา ลาว เวียดนาม พม่า ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย และอินโดนีเซีย เพราะมีลักษณะอากาศและการใช้ชีวิตของผู้คนใกล้เคียงกับประเทศไทย

การขยับครั้งนี้ของแบรนด์ฮาตาริ ทายาทรุ่น 3 บอกว่า เหตุผลที่ทำไม่ได้เกิดขึ้นเพราะแบรนด์ได้รับผลกระทบในเรื่องรายได้ เพียงทั้งคู่เห็นตรงกันว่า หากต้องการไปต่อได้อย่างแข็งแรงในระยะยาว ฮาตาริจะอยู่แบบเดิมไม่ได้ โดยเฉพาะการเข้าถึงและการเป็นแบรนด์ที่พิชิตใจคนยุคใหม่

“ตอนนี้กับสิ่งที่เราผ่านมายังไม่มีผลต่อรายได้ แต่เรารู้ตัวเองก่อนว่า ต้องมาคิดและวางแผนทำอย่างไรให้แบรนด์ไม่แก่ไปตามกลุ่มลูกค้าเดิม ดังนั้น หากไม่สามารถเข้าถึงและอยู่ในใจคนรุ่นใหม่ได้ อันนี้เป็นความความท้าทายของเรา ซึ่งความท้าทายเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นเป็นปกติในทุกธุรกิจอยู่แล้ว”